Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

 ВНИМАНИЕ.Несмотря на свою важность, обсуждение сдерживающих факторов не должно перетекать в поиск решения проблем. Это нормально, если кто-то отреагирует на затруднение фразой: «Позвони тому-то» или «Я сейчас все улажу» (если он или она и есть то самое затруднение), но все остальное должно обсуждаться за рамками встречи. Помните: ежедневное обсуждение должно быть коротким.

Еженедельная встреча

Если ежедневные обсуждения проходят успешно, они незамедлительно скажутся на количестве вопросов, рассмотрение которых существенно увеличит время проведения еженедельных встреч. Вряд ли вы захотите тратить его на изучение новых данных. Все участники должны быть хорошо информированы благодаря ежедневным обсуждениям. Также вы едва ли захотите обсуждать десятки вопросов, накопившихся в течение недели. Суть еженедельных встреч в том, чтобы сотрудники предельно сконцентрировали свое внимание на приоритетной задаче и всем, на что опирается ее выполнение. Желательно, чтобы все коллективно в течение 30–60 минут обдумывали одну или две основные задачи. Подобный подход дает группе возможность решать от 50 до 100 важных задач в год.

 ПОДСКАЗКА.Ваша организация распределяет совещания по функциональным вопросам в течение недели, полагая, что лучше не отнимать много времени за один день? Если это так, попробуйте применить противоположный подход. Выберите одно утро или день и проведите ВСЕ встречи по функциональным и проектным вопросам одну за одной. Это поможет всем участникам настроиться на соответствующий лад и позволит руководству провести остаток недели, анализируя ситуацию на рынке. Мы позаимствовали это идею у Рика Кея и его команды из OTG Software.

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную с ПО, которая поначалу активно развивалась. В 2000 году она начала продавать акции, и в 2002 году компанию приобрела Legato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMC за 1,4 млрд долларов, в результате чего Кей и его команда получили двойную прибыль.

Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семь утра, когда он и три исполнительных директора, стоявших у истоков, собирались за завтраком. Таким образом Кей проводил совещание совета директоров. Вчетвером они длительное время обсуждали проблемы и перспективы развивающейся компании.

В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включая ассистента Кея Энди Клири, присоединялась к встрече в рамках часового совещания исполнительной команды. В конце Клири подводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречи были ориентированы на результативность и принятие решений по ключевым вопросам и не представляли собой простого перечисления статистики.

Далее мы продемонстрируем инновационную методику проведения встреч, которую уже предложили нескольким тысячам компаний. В то время как большинство организаций проводят встречи по функциональным вопросам в течение недели, Кей и его команда справлялись с ними за одно утро. С семи утра до полудня все восемь менеджеров высшего звена проводили ряд совещаний. Вот их полный перечень:

7:00–8:00 – встреча за завтраком;

8:00–9:00 – руководящий состав;

9:00–10:00 – маркетинг и продажи;

9:00–11:00 – разработка ПО;

11:00–12:00 – финансы и бухгалтерский учет.

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем, кто работал с клиентами, прямой доступ ко всему руководящему составу (на момент работы с ними Верна, незадолго до первичного публичного размещения акций, компания насчитывала примерно 400 сотрудников).