Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Решение следовать принципам Рокфеллера сделало их одной из трех юридических компаний в мире, осуществивших IPO (первичное публичное размещение акций), что привело к еще большим сдвигам в организационной структуре. Моррисон стал управляющим директором, в то время как Рош остался исполнительным директором, укрепляющим стратегический рост бизнеса за счет приобретений и новых возможностей. Они также привлекли в совет директоров новых участников, обладающих навыками выхода на IPO.

«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут бизнес на новый уровень», – говорит Моррисон.

Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их изменяющимися ролями, особенно в руководящей команде. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает кого-то из своих ранних лидеров.

В этой главе мы рассмотрим динамику развития сотрудников старшего звена в растущей компании, а также функции и процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала – краткий ликбез в организационном проектировании.

Организация: растущий организм

Помните дни, когда стартап-команда теснилась в крошечном офисе, как клоуны в «фольксвагене»? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500), и вам гораздо труднее понять, как разделить команды и установить четкие зоны ответственности. Хуже того: и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполне понимают, как взаимодействовать с компанией.

Для решения этих проблем можем воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, хотя есть отдельные узкоспециализированные организмы: одна клетка в состоянии только вырасти и остаться здоровой. Как только она достигает определенного размера, у наружной мембраны не хватает площади поверхности, чтобы для поддержания жизнедеятельности поставлять питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).

Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей компании, а иначе она не сможет нормально функционировать. И как ни одна клетка не может находиться далеко от источника кровоснабжения, так и ни одна команда не может отстраниться от влияния рынка – или стать громоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц» в Amazon – ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами). Это главный принцип, лежащий в основе эффективного организационного проектирования. Разделите большие группы на более мелкие, выстроенные вокруг проектов, продуктовых линий, потребительских сегментов, географического положения и т. д. Базой должна стать идея разделения всех сотрудников компании на небольшие группы, которые максимально плотно будут работать с потенциальными клиентами. Это позволит компании увеличить охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.

За каждую клетку в организации кто-то должен нести ответственность. Это не означает, что человек становится боссом и/или принимает все решения. Просто важно очертить различия между подотчетностью, ответственностью и полномочиями.

Подотчетность, ответственность и полномочия

Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто путают. Вот что под ними подразумеваем мы.

Подотчетность: полностью принадлежит одному человеку, обладающему способностью к расчетам, – он отслеживает процесс и высказывается, когда возникают вопросы при выполнении некой задачи, команды или функции. Это не означает, что он принимает все решения (или хоть какие-то) – поэтому люди часто имеют в виду руководителя команды. Тем не менее кто-то должен нести ответственность. Правило: если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает и какие-то вещи остаются незамеченными.

Ответственность: это бремя падает на тех, кто способен реагировать, активно поддерживать команду. Включает в себя всех имеющих отношение к конкретному процессу или вопросу.

Полномочия: полностью принадлежат одному человеку или команде при принятии окончательных решений.

Если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает.

К примеру, финансовому директору Gazelles подотчетны денежные потоки – и она в буквальном смысле «считает», ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечает за оповещение команды, если ей кажется, что в настоящее время или в конце года могут возникнуть проблемы. В свою очередь, Верн, СЕО[13], сохраняет власть над средствами, определяя основные расходы и инвестиции. И каждый в компании несет ответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты выстроены с учетом баланса заработанного и потраченного, – и это позволяет Gazelles расширяться.