Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Теперь, когда вы получили представление о стилях управления, мы поговорим о том, как более эффективно работать с теми, кто придерживается иного стиля, нежели вы сами. Чтобы познакомиться со стилями успешного и неправильного менеджмента более подробно, прочтите вторую книгу в данной серии, «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles)¹.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 131.

2. «Работа занимает все отведенное для нее время». C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

3. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.

Глава 4

Рекомендации носителям P-стиля

Примечание для коучей: если вы обучаете производителей, консультируете их или читаете им лекции, чрезвычайно важно регулярно давать им дельные советы. Я имею в виду утилитарные рекомендации прикладного характера, которые можно немедленно опробовать на практике. Подобные советы нужно давать как минимум каждые четверть часа, иначе то, что вы говорите, покажется производителю бесполезным, он будет раздосадован и потеряет интерес.

Поведение

Научитесь говорить «нет». Приятно быть незаменимым, но это может погубить вас

Производитель гордится своими умениями и убежден, что делает большую часть работы лучше, чем кто-либо другой. Порой так оно и есть. Однако пытаться сделать все самому рискованно. Окружающие превращаются в «мальчиков на побегушках» и ждут, что вы возьмете всю ответственность на себя и выполните львиную долю работы.

В итоге вы не даете своим подчиненным расти, развиваться, учиться и отвечать за порученное дело. А значит, вы и впредь будете делать всю работу сами.

Вместо того чтобы работать еще более напряженно, вам нужно стать более организованным и решить, что вы делаете сами, а что поручаете другим. Вы не должны отвечать за все лично. Научитесь определять первоочередные задачи, которые требуют вашего внимания. Для этого придется иногда говорить «нет» даже тем задачам, с которыми наилучшим образом справитесь именно вы. Даже если вы уверены, что сделаете работу лучше, чем кто-либо другой, не стоит говорить всем и каждому: «Положите ваш материал мне на стол». Разбрасываясь, вы не добьетесь конечной цели и потерпите фиаско.

Вашим девизом должны стать слова: «Я буду заниматься только тем, с чем не справится никто, кроме меня».

Это означает: не надо брать на себя все, что вы делаете лучше других. Выполняйте лишь ту работу, которую не может выполнить никто, кроме вас. Если работу может сделать кто-то другой, пусть менее искушенный, чем вы, пусть он ее сделает. Вы должны иметь возможность заниматься тем, с чем справитесь только вы. Уверяю вас, вы по-прежнему будете загружены с утра до вечера. Вам не придется сидеть сложа руки. И ответственности у вас будет хоть отбавляй. Никто не будет считать вас нахлебником. Вы не превратитесь в паразита.

Обучайте своих подчиненных, чтобы задач, с которыми можете справиться только вы, становилось все меньше. Поручая людям все более сложную работу и исправляя их ошибки, вы позволите им учиться на собственном опыте. То же самое относится к воспитанию детей: если вы не даете ребенку забить гвоздь, — ведь вы справитесь куда лучше его, а он, чего доброго, попадет себе по пальцу, — он никогда не научится забивать гвозди.

Если вы сделаетесь незаменимым, со временем это погубит вашу организацию. Если вам не по себе из-за того, что вы не стали незаменимым, значит, вы неважный руководитель и вам нужно работать над собой. Постарайтесь обрести уверенность в себе другим путем, к примеру, совершенствуйте свой стиль, развивая навыки выполнения A, E и I-функций. Если вы станете более разносторонним, невротическая потребность делать все самому станет менее острой.

Я сознаю, что, подобно другим постулатам житейской мудрости, этот совет кажется простым и понятным, но следовать ему на практике чрезвычайно сложно. Для этого вам придется подавить естественное желание делать то, с чем вы справитесь лучше прочих. Если попросить P выполнить работу A, он воспримет это как наказание — кому по душе заниматься тем, что ему не дано? Все мы предпочитаем заниматься тем, что получается у нас лучше всего, и испытывать внутреннее удовлетворение от своего труда.

Но имейте в виду, хороший руководитель, родитель или лидер должен быть гибким. Он умеет адаптироваться к новой ситуации и выполнять функции, соответствующие требованиями момента. Если руководителю недостает гибкости в период стремительных, непрерывных изменений, его ждет неизбежный провал.