Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Поэтому работайте над своими недостатками. Представьте, что у вас прекрасно развита левая рука и очень слаба правая. Вряд ли доктор скажет вам: «Забудьте о правой руке, пользуйтесь только левой». Напротив, он порекомендует: «Оставьте в покое левую руку и побольше работайте правой».

Само собой, это будет трудно и неприятно, и на некоторое время ваша результативность снизится. Но если вы не научитесь пользоваться обеими руками, вы будете скверным руководителем.

Не будьте полевой мышью

У североамериканских индейцев есть так называемое «колесо исцеления», древняя система символов, в которой каждому типу личности соответствует определенное животное. E похож на орла. A-тип — это бизон.

Личность P-типа напоминает полевую мышь. Почему? Полевая мышь суетится с утра до ночи. Она без передышки ищет съестное и думает лишь о краткосрочных результатах. Она копошится, не поднимая головы, и видит лишь то, что у нее под носом. Ее интересует лишь сиюминутное, она не загадывает далеко.

Не будьте полевой мышью. Посмотрите вдаль, оглянитесь вокруг. Стройте планы на будущее. Найдите время осмыслить происходящее.

Подумайте, как уязвим тот, кто не отрывает глаз от земли. Он не видит, что надвигается издали или накрывает сверху. Если вы трудитесь не покладая рук, у вас нет времени, чтобы подойти к делу разумно. Тому, кто с утра до ночи вкалывает за гроши, некогда заработать большие деньги.

Если вы не способны парить орлом подобно E, пусть орел поможет вам выработать стратегию. Вам не успеть всюду, а значит, вы должны объединиться в команду с теми, чей стиль дополняет ваш.

Для этого нужно научиться ценить стили, которые отличаются от вашего.

Видите ли вы лес за деревьями?

E играючи жонглирует множеством мячей, создавая их на лету. Он изобретает проблемы, потому что обожает жонглировать проблемами.

Чтобы не обескуражить P, нельзя давать ему в руки больше одного мяча. Моя секретарша — типичный P. Если я даю ей сразу несколько поручений, она просто не в состоянии их выполнить. E любит делать полтора десятка дел одновременно, он наслаждается разнообразием, переключаясь с одного на другое. Для P это мучительно.

Только желание сосредоточиться на чем-то одном не означает, что рабочее место P находится в образцовом порядке. Напротив, его стол завален грудами бумаг. Он методично выполняет одно дело за другим, но завалы на столе растут, пока отдельные проблемы не перерастут в кризис. Тогда P наконец-то удостаивает их своим вниманием.

Стол, заваленный бумагами, порождает сильнейший стресс, и это заставляет вас работать без передышки. Даже запланировать совещание с вашим участием становится невозможным: «Совещание? Мне некогда! Где я найду время?»

Поскольку вы занимаетесь отдельными небольшими задачами поочередно, это мешает вам осмыслить ситуацию в целом. Сказать, что вы не видите за деревьями леса, — значит недооценить проблему. Для вас его заслоняет одно-единственное дерево, на котором вы сосредоточены в данный момент.

Помните, размышления на досуге — не пустая трата времени. Есть вещи, которые нельзя увидеть и понять, если вы поглощены работой.

Хорошему менеджеру, руководителю или лидеру необходимы перерывы в работе. Почему? Потому что, взглянув на ситуацию в целом, вы вспоминаете о существовании леса. Хотя у каждого дерева есть свое назначение, оно не является конечной целью. Чтобы увидеть лес, нужно оторвать взгляд от дерева.

Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять

P хочется решить все проблемы немедленно, сегодня же! Выявив проблему, он стремится устранить ее в одночасье. Оставить проблему без внимания выше его сил.

Но спешка уместна не всегда. Скоропалительное решение может лишь замаскировать проблему, не устранив ее первопричин, и таким образом ухудшить ситуацию.

Приведу пример. Мне приходилось консультировать P-клиентов, которые видели проблему в том, что персонал работает спустя рукава. Надо сказать, что это типичная жалоба в устах P-менеджера.

Почему у производителя складывается такое мнение? Потому что он убежден, что за хорошую работу надо платить, а система материального поощрения зачастую не предполагает оплаты по результатам. P кажется, что во всем виновата непродуманная система вознаграждений, которая не создает мотивации работать усердно.

В такой ситуации P-руководитель принимает решение ввести соответствующую систему материального поощрения. Но если структура компании не позволяет точно определить подлинный вклад отдельных работников в общее дело, эта мера может оказаться преждевременной. Не уяснив, кто отвечает за конкретный результат, вы будете бросать деньги на ветер, вознаграждая тех, кто либо не способствовал достижению результата, либо не знает, каким образом он помог его достижению. Если в организации нет порядка, кого-то осыпают премиями лишь за то, что он оказался в нужном месте в нужное время, а тот, кому следует воздать должное за достигнутое, не получает ничего.