Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Процедуры и возможности. Есть люди процедур, они склонны к повторяющимся действиям, для них комфортна ситуация, когда все идет по привычной схеме. Люди возможностей же, наоборот, любят все новое, приветствуют отход от стандартов. Следовательно, первые будут противниками изменений, вторые – сторонниками, а те, кто находится посередине, будут достаточно нейтральны.

• Насколько очевидны потери от изменений. Если они очевидны, то люди, скорее всего, будут противниками изменений.

• Насколько очевидны выгоды изменений. Если выгода неочевидна, что многие не смогут или не захотят ее увидеть. А вот в ситуации очевидных выгод изменения будут восприниматься с большей радостью.

Предлагаемая модель 5В внедрения изменений позволяет значительно снизить сопротивление изменениям и создать позитивный настрой по отношению к ним. Рассмотрим ее поэтапно.

Давайте рассмотрим, как модель 5В используют при внедрении изменений, связанных с развитием сотрудников.

Итак, первая ситуация – мы впервые вводим систему аттестации и оценки компетенций в компании.

У нас уже есть системы аттестации и оценки, но мы решили ввести дополнительный инструмент – оценку по методу «360 градусов». Довольно часто такая система вызывает сопротивление, так как люди боятся или не хотят оценивать друг друга из-за боязни подставить, опасения сведения личных счетов и т. п.

Другая ситуация – мы хотим, чтобы люди научились и стали применять новую технику работы (например, чтобы отдел персонала проводил отбор кандидатов новым способом).

Мы решили ввести в компании практику кросс-функциональных ротаций и территориальных перемещений. Понимаем, что это может вызвать страхи и сопротивление.

Мы с вами рассмотрели на практике, как работает модель 5В. Она действительно дает хорошие результаты, так что стоит взять ее на вооружение не только в ситуациях развития персонала, но и при внедрении любых других изменений.

Четыре Я человека

Эта идея не нова, и сразу хочу сказать, что не являюсь автором этой классификации, однако она очень важна для нас в связи с темой управления потенциалом, лидерства и развитием компетенций сотрудников организации. Давайте рассмотрим все четыре квадранта этой матрицы и обсудим, как можно ее использовать для саморазвития и развития своих подчиненных.

Квадранты строятся по двум осям – то, что известно мне, и то, что известно окружающим. Наша задача: проанализировать, насколько свои компетенции, особенности личности и поведение человек считает значимыми (я знаю о себе) и насколько их считают значимыми окружающие (другие знают обо мне).

Успех общения определяется не тем, что вы хотели сказать, а тем, как вас поняли. Таким образом, давайте сразу договоримся, что, говоря «другие знают обо мне», мы будем иметь в виду то, что они думают и какое впечатление у них складывается, не оценивая справедливо ли оно. Почему? Потому что в реальности на наше взаимодействие с другими людьми влияет не то, какое впечатление мы ХОТЕЛИ произвести, а то, которое ПРОИЗВЕЛИ.

1. Открытое Я – это та зона, которая не требует значительного анализа, потому что это то, что человек знает о себе, и его мнение совпадает с мнением окружающих. Как правило, в этой сфере человек имеет достаточно зрелую жизненную позицию и его поведение адекватно ожиданиям окружающих.

2. Внутреннее Я – это то, что человек знает о себе, но этого не знают о нем окружающие. Такое незнание может быть вызвано двумя противоположными факторами.

• Человек сознательно что-то скрывает. В такой ситуации основная задача понять, стоит ли и важно ли это скрывать. Довольно часто наша закрытость связана с наличием комплексов, стереотипов, общей обстановкой закрытости в коллективе. В такой ситуации надо помочь себе (если речь идет о саморазвитии) или своему сотруднику открыться, создать в коллективе атмосферу открытости и отсутствия осуждения, насмешек и чего-либо подобного со стороны коллег. Иногда в этом могут помочь командообразующие мероприятия, совместный досуг или рабочие проекты. Если же речь идет о том, что человек сознательно скрывает какие-то реально отрицательные моменты, то понять, насколько они значимы, помогут методики эффективного проведения интервью, оценочных бесед и т. д.