Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

9. Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. Скажем так, при наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.

10. Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.

11. Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное – желание его приобрести.

12. Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год или годы, никак не меньше. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью – это совсем не подходит лидеру.

13. Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации (как именно это делается, мы рассмотрим позже). Исключение – ярко выраженная внешняя референция.

14. Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

Надеюсь, вы заметили, как осторожно я давала комментарии о возможности корректировки компетенций. Это не случайно и связано с тем, что в различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции различна.

Специфика корпоративной культуры и бизнеса

Итак, мы рассмотрели универсальные компетенции, которые нужны лидерам и кадровому резерву абсолютно в любых компаниях. Однако на модель лидерства влияют и культура компании, и специфика отрасли.

Очень часто, говоря о лидерстве, мы вспоминаем слово харизма (сочетание энергетики и обаяния, которое дает человеку силы влиять на других и привлекает к нему людей, побуждает их идти за ним). Однако харизматическое лидерство – только одна из моделей.

Две модели лидерства: харизматическое и экспертное

При правильном выборе и развитии лидеров в организации существует либо одна, либо обе модели лидерства.

Харизматическое лидерство – это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Такому лидеру нередко не нужно прибегать к дополнительным материальным стимулам, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу[7], поэтому его похвала, внимание или критика могут оказывать очень сильное влияние на сотрудников. Харизма – сильный фактор воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.