Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Сталкивались ли вы с тем, что, когда на вас давят, говорят, что вы что-то делаете не так, это напрягает и вызывает желание либо резко возразить, либо отстраниться от проблемы и от того человека, который так давит на вас? Как вы считаете, в вашем варианте обратной связи с сотрудниками что-нибудь может вызвать у них подобную реакцию?

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, какие результаты вы получите как руководитель, если ваши сотрудники будут «слышать» вашу критику, а не «закрываться» от нее? Как вы полагаете, в их поведении что-то изменится и работать они станут лучше?

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте вместе проанализируем, почему вы выбираете именно жесткую модель обратной связи. (Ответ был примерно таким: «Человек должен почувствовать, что он не прав, почувствовать дискомфорт, только тогда он изменится».)

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, давайте обсудим такое интересное явление, как амнезия. Знаете, когда чаще всего возникает амнезия? После ситуаций сильного стресса. Это реакция нашего подсознания: таким образом оно защищается. Конечно, это крайний случай. Но если постоянно человек слышит от вас очень неприятные для себя вещи, да еще и в жесткой форме, то у него с вашим присутствием ассоциируется негатив и он внутренне ставит блок на то, о чем вы говорите. И вместо более ясного осознания зоны развития мы получаем нежелание ее осознавать. Значит, надо создать такую обстановку, при которой человек сможет безболезненно воспринять критическую обратную связь, что поможет ему измениться в лучшую сторону.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Теперь надо решить, как именно давать критическую обратную связь, чтобы она мотивировала к позитивным изменениям. Встретились, обсудили, вместе нашли ответы на возникшие вопросы. Договорились, что сразу после первого применения новой технологии надо еще раз встретиться и все обсудить.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. При новой встрече сотрудник рассказывает, как он смог в управленческой практике применить эту технологию, какова была реакция подчиненного. Обсуждаем достигнутое, договариваемся еще об одной встрече через месяц, когда эта технология станет привычной.

2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснять».

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Я заметила, что у вас постоянно цейтнот, а кое-кто из ваших сотрудников ведет себя весьма вольготно. Замечали? Как вы считаете, с чем это может быть связано? Бывает ли так, что приходится что-то доделывать или переделывать за своих сотрудников?

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, если придется реже доделывать работу за подчиненных, у вас появится свободное время? Какие возможности для профессионального роста и самореализации это вам даст?

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте обсудим, почему в ряде случаев вы предпочитаете все делать сам. «Не лучше ли научить человека, объяснить ему, как сделать?» – «Быстрее сделать самому, чем научить. И вообще, часто дело срочное, надо все сделать быстро или важен очень высокий уровень качества, и только я смогу выполнить работу, ведь вы же знаете, меня потому и назначили руководителем, что я лучший специалист в отделе».