Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Важно, прежде чем заполнять анкеты, договориться и о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Мне кажется, стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опрос «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не всегда) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1) зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

2) зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

3) зоны высокой и низкой оценки;

4) различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно подходить по-разному.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).