Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Из дирекции по маркетингу уходит директор, на его позицию претендуют два его заместителя и несколько «внешних» кандидатов. В итоге останавливаются на кандидатуре одного из замов. Соответственно в первую очередь необходимо провести беседу с тем заместителем, который остается на своей должности, объяснить ему причины такого выбора и согласовать его развитие и карьерный рост на будущее. Потом необходимо провести беседу со всеми сотрудниками дирекции, представить им нового руководителя, а уже затем сообщить об этом всей компании.

Важно понимать, что между эти извещениями должен быть минимальный временной зазор, в ином случае возможна (вернее, неизбежна) утечка информации.

Хорошо («правильно»), если в организации создан специальный комитет/проектная группа, которую, как правило, возглавляет HR-директор либо специалист по развитию персонала и которая на регулярной основе ведет работу по управлению потенциалом организации, сообщает о принятии решений в этой области, о том, как идет работа по развитию сотрудников. Эта проектная группа отслеживает и состояние «кадрового резерва», т. е. фиксирует, какие шаги были сделаны, к каким результатам они привели, и планирует последующие шаги. В рамках этой проектной группы должно четко соблюдаться соглашение о конфиденциальности, о том, что люди, входящие в состав этой группы, не вправе обсуждать определенного рода информацию за ее пределами. Как правило, такие вещи необходимо изначально оговорить очень четко, и желательно продублировать их письменно, чтобы опять-таки не возникало утечки информации или разночтений. Мы сейчас не принимаем во внимание случаи сознательного искажения информации, мы говорим лишь о том, что человек может просто не понимать, что эта информация конфиденциальна.

Есть еще один вопрос, связанный с информационными потоками. Очевидно, что в каждой организации есть те, кого рассматривают как людей с высоким потенциалом развития. Следует построить информационные потоки таким образом, чтобы остальные сотрудники не знали или не получали информацию о том, что они бесперспективны. В связи с этим важно распространять информацию о том, что этот резерв – величина не постоянная или перманентная, а его состав может меняться. Если вы в данный момент в этот резерв не входите, это совсем не значит, что вы в него не войдете через какое-то время или не войдете туда никогда. Но все-таки лучше такие вещи не афишировать.

В качестве рекомендации: тем людям, которые входят в кадровый резерв, следует посоветовать не обсуждать этот факт с коллегами, поскольку таким образом можно спровоцировать конфликт, нажить врагов и т. п. Кстати, именно поэтому необходимо максимально открыто освещать то или иное продвижение сотрудников в компании. Причем делать это системно и постоянно, а не от случая к случаю.

Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом

Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.

Факты

Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.

Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:

1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.

2. Приглашение на день рождения в офисе.

3. Корпоративная почта, ящик.

4. Соревнования между отделами.

5. Внутренние тренинги, где тренерами вступают сотрудники компании.

6. Субботники.

7. Презентация новых сотрудников (раз в три недели).

8. Бильярдная в офисе.