Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

– Просто приходить на работу – не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.

– Я – последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.

– Я – часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.

– Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров

После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая работа – труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по финансированию занимались 4-5 разных сотрудников, а теперь – всего один менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца. Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу.

В команде процесса может быть как один, так и много участников, но им нужны не начальники, а тренеры. Команды спрашивают у тренера совета, а он помогает им решать проблемы. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.

Традиционные начальники планируют и распределяют работу – команды делают это сами. Традиционные начальники контролируют, отслеживают и проверяют выполнение работы, переходящей от одного сотрудника к другому в виде отдельных задач, – команды занимаются этим самостоятельно. После реинжиниринга традиционные начальники оказываются невостребованными. Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников, помощников и развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами выполнять добавляющие ценность процессы.

Такой менеджмент – настоящая профессия. Традиционная точка зрения недооценивает и работу, и менеджмент: считается, что сотрудник может преуспеть, только если станет менеджером (а это подразумевает, что управлять важнее, чем работать); с другой стороны, считается, что управлять может любой успешный работник.

На самом деле высокий уровень рабочих навыков мало связан с умением управлять. В спорте, например, из большинства отличных игроков получаются плохие менеджеры.

После реинжиниринга менеджеры компании должны иметь хорошие навыки межличностного общения и гордиться достижениями других. Такой менеджер – наставник, задача которого – предоставлять ресурсы, отвечать на вопросы и заботиться о долгосрочном развитии карьеры сотрудников. Эта роль отличается от традиционной.

Структура организации становится плоской, а не иерархической

Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса, команда обязана им управлять. Раньше менеджерам и их начальникам приходилось встречаться для принятия решений по связанным с разными отделами вопросам; теперь все это решается самими командами в ходе их обычной работы. Следовательно, традиционные роли менеджеров уменьшились: компаниям уже не нужно столько «клея», чтобы скреплять этапы рабочего процесса. После реинжиниринга уже не нужна вся королевская конница и вся королевская рать, чтобы фрагментированные процессы собрать. А с уменьшением количества менеджеров сокращается количество уровней управления.

В традиционной компании организационная структура – важный вопрос, на который тратится огромное количество энергии. Почему? Потому что организационная структура – это механизм, помогающий решить множество вопросов.

В традиционной организации основная единица – функциональный отдел, состоящий из сотрудников, которые выполняют похожие задачи. Принцип же объединения структурных единиц может быть различным. В так называемой функциональной компании все связанные функциональные отделы сгруппированы в одно функциональное подразделение: например, все отделы продаж объединены в торговое подразделение. В структуре, основанной на стратегических организационных единицах, функциональные отделы сгруппированы по рынкам. Так что у компании может быть, допустим, функциональное подразделение или подразделение, отвечающее за Восточную Европу.

Много энергии уходит на разработку схемы таких организаций, так как она определяет многие аспекты: от способа организации работы до механизмов контроля и отслеживания эффективности. Организационная структура устанавливает линии коммуникации внутри фирмы и определяет иерархию принятия решений.

Но в компаниях после реинжиниринга организационная структура принципиально иная. Работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют. Что касается линий коммуникации, то люди общаются с теми, кто им нужен. А контроль поручен самим исполнителям процесса.

Следовательно, после реинжиниринга обычно остается плоская организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам – 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.