Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Чтобы понять такие вещи, недостаточно спросить клиентов, чего они хотят, так как ответы обычно ограничены стереотипами мышления. Они скажут: хотим, чтобы то, что есть, было немного быстрее, немного лучше, немного дешевле. Ответы будут содержать, в общем, обычные идеи небольших улучшений существующего процесса. Но команде по реинжинирингу нужно не это.

Ей надо понять потребности клиентов лучше, чем они их понимают сами. Здесь заключается еще одно отличие работы над пониманием от анализа. При традиционном анализе для сбора информации проводят интервью, причем делают это в кабинетах или конференц-залах, а не на местах реальной работы, потому что считается, что там слишком шумно и многое отвлекает. Поэтому аналитики вырывают сотрудников из рабочих условий, уводят в отдельное место и просят рассказать о своей работе. Но тогда люди рассказывают не о реальной работе, а о том, какой она должна быть, о том, что могут вспомнить, или о том, что им приказали отвечать. Они не рассказывают, что делают в реальности. Таким образом, в этом случае реальная работа и рассказ о ней почти никогда не совпадают.

Лучше пойти по другому пути. Чтобы собрать информацию о работе клиентов, гораздо полезнее понаблюдать за ними, а еще лучше – попытаться выполнить эту работу. Несколько дней или недель наблюдений либо участия не сделают участников команды экспертами, но лучше любых интервью помогут им понять, что важно, а что нет. Зная процессы не понаслышке, участники команды смогут выйти за рамки узких представлений своих клиентов и преодолеть собственные предубеждения. Команде нужно не учиться делать работу клиентов, а понять их бизнес и собрать идеи.

Идеи будут возникать у членов команды, которые видят, как клиент пользуется результатами процесса. Если, например, полученные в результате процесса товары клиенту перед использованием нужно частично разобрать на составляющие, то, возможно, товары лучше отгружать в частично разобранном виде. Команда ищет способы сделать процесс удобнее для клиента.

Поняв возможные потребности клиента, команда должна разобраться, что дает процесс сейчас, то есть понять суть и причины существующего процесса (а не методы его выполнения), и начать его перестройку с чистого листа. Для этого можно применить те же рекомендации о наблюдениях и участии в работе: это лучший способ глубоко понять процесс. Однако следует остерегаться соблазна слишком скрупулезно его изучать. Целью должен стать быстрый переход к перестройке процесса.

Мы должны прокомментировать еще один инструмент, которым могут пользоваться команды по реинжинирингу: бенчмаркинг (сравнение с показателями других компаний). По сути, при бенчмаркинге нужно найти компании, которые делают что-то лучше всех, и перенять их опыт, чтобы с ними соперничать.

Проблема бенчмаркинга в том, что он может ограничить мышление команды рамками существующего в данной отрасли опыта и тем самым установить потолок амбиций компании. При таком использовании бенчмаркинг помогает только догонять, а не вырываться вперед.

Однако бенчмаркинг способен стимулировать появление идей в команде, особенно если в качестве стандарта используются модели из других отраслей. Например, реинжиниринг закупки материалов в Hewlett-Packard был произведен на основе идеи, поступившей от старшего менеджера, который пришел в компанию из автопромышленности и принес совершенно другой образ мышления и новую модель закупок.

Для бенчмаркинга нужно ориентироваться на лучшие фирмы в мире, а не только на представителей своей отрасли. Если компания работает в отрасли потребительских товаров, эталоном должен стать не разработчик такого же типа товаров, а лучший разработчик продукции из любой отрасли, пример которого поможет команде получить первоклассные идеи.

Когда в Xerox решили усовершенствовать процесс выполнения заказов, то сравнивали себя не с другими производителями копиров, а с фирмой L.L. Bean, которая продавала одежду по почтовым заказам.

Однако в использовании бенчмаркинга для создания новых идей таится одна опасность. Что, если он не поможет найти новую идею? Может случиться так, что ни в одной другой компании еще не возникла отличная идея, которую можно применить к преобразуемому процессу. Но и в таком случае команда не должна останавливаться на достигнутом. Наоборот, это можно рассматривать как вызов: участники команды могут сами создать новый эталон мирового класса.

Помните, что собранная в результате диагностики текущих процессов обширная информация не должна использоваться для корректировки этих процессов. Подобные изменения будут настолько незначительны, что не стоит тратить на них усилия: ведь целью являются действительно масштабные улучшения.

Команда должна изучать существующие процессы, чтобы узнать и понять, что определяет их эффективность. Чем больше известно о реальных целях процесса, тем лучше удастся его перестроить.

Глава 8 Практика перестройки процессов