Реинжиниринг корпорации

Не поняв, почему у их компаний возникли проблемы, менеджеры не смогут принять меры для их решения. Некоторые считают, что достаточно выпускать актуальные продукты и услуги. Мы отвергаем эту точку зрения, потому что сроки жизни продуктов ограниченны: даже лучшие вскоре устаревают. Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие. Хорошие товары не создают победителей; победителями становятся те, кто создает хорошие товары.

Кто-то полагает, что можно избавиться от трудностей, изменив стратегию: продать одно подразделение и приобрести другое, поменять свои рынки, освоить другое направление работы; перераспределить активы или провести реструктуризацию путем выкупа контрольного пакета акций. Но такое мышление отвлекает компании от принципиальных изменений в их реальной деятельности и выдает глубокое презрение к повседневной работе. Компании — не совокупность активов, а люди, сотрудничающие в целях изобретения, изготовления, продажи товаров и предоставления услуг. Неудачи компаний вызваны тем, что их сотрудники недостаточно хорошо достигают этих целей. Иногда старшим менеджерам интереснее играть в магнатов, чем снисходить к обыденным подробностям обслуживания клиентов. Как сказал архитектор Мис ван дер Роэ, «Бог — в деталях». И хотя он говорил о зданиях, это наблюдение вполне применимо к управлению компанией.

Многие менеджеры объясняют проблемы компаний недостатками управления; если бы компаниями управляли по-другому, лучше, они бы процветали. Но ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет — управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент — не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.

Также есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.

Наш диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: мы предполагаем, что организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Мы убеждены, что разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.

Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций, выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада, проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает товары перевозчику, который доставляет их клиенту.

Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они отчитываются по цепочке управления.

Но компаниям приходится мириться с некоторыми компромиссами при упрощении задач и строгом контроле над действиями сотрудников.

Во-первых, нет ответственного за целый процесс и его результат сотрудника или подразделения. Ни один из многочисленных участников процесса не может сказать клиенту, на какой стадии выполнения находится заказ и когда он будет доставлен.

Во-вторых, этот процесс подвержен ошибкам, что неизбежно при таком количестве людей, работающих над одним заказом независимо друг от друга.