Реинжиниринг корпорации

Как только реинжиниринг помог нам понять свои процессы, мы смогли их измерить, выразить их в цифрах с точки зрения клиентов и передать эти важные данные сотрудникам, чтобы они видели, насколько они соответствуют стандартам измерения и знали, как будут за это вознаграждены.

Мы также разработали материальные стимулы, вознаграждая сотрудников за превышение показателей.

Феррелл: Скорость и эффективность, достигнутые благодаря реинжинирингу процессов в Duke Power, очевиднее всего проявились в составлении графиков ремонтов. Разработка системы по определению необходимого времени для выполнения работы стала для нас настоящим прорывом.

Наша компания выполняет разные виды работ: от трудоемких (установка столбов и трансформаторов, прокладывание проводов и т. п.) до рутинных — например, ремонт фонаря на заднем дворе дома или починка основания счетчика.

Поэтому мы составили руководство, где говорилось: «Эта работа должна занимать 15 минут, а та — 30», а затем начали разрабатывать стандарты. Каждое утро по нашему распоряжению административная команда распределяла работу по пакетам, которые сотрудники забирали по прибытии. Мы вскоре обнаружили, что многие мастера уходят на целый день на задания, которые вовсе не требуют такой траты времени.

Мы также начали отмечать задания разными цветами по их приоритетности: желтый — работа, которую клиенту было обещано выполнить сегодня; синий — работа, срок выполнения которой составляет три дня; зеленый — работа, которую можно выполнить когда угодно. Раньше исполнители получали задания, выполняли в тот же день все, что могли, и возвращали оставшиеся задания в свои ячейки. Оставшаяся работа ждала до завтра или до следующей недели.

Но теперь наши составители графиков формировали на полный день пакеты заданий, которые должны были выполняться целиком в назначенный срок.

Мы были потрясены, обнаружив свои скрытые возможности. Мы смогли увеличить производительность, не заставляя сотрудников работать намного больше, а просто дав им работу сразу на целый день. Мы смогли руководствоваться показателями, которые помогли нам составить самый основной набор этапов для одинакового выполнения задач во всех офисах.

Мы также провели стандартизацию ремонтных автомобилей. Раньше все они были оснащены по-разному, так как на каждом автомобиле постоянно работала одна и та же бригада, и, если на нем оказывалась другая команда, они ничего не могли там найти. В одних ремонтных автомобилях было достаточно материала на неделю, это был практически «склад на колесах», а в других — очень мало. Теперь же они стали практически взаимозаменяемыми.

Изменилась даже организация отпусков. Теперь не нужно просить отпуск у непосредственного начальника, так как предусмотрены процессы подачи запросов на отпуска, незапланированное отсутствие по болезни, отгулы для планового посещения врачей и т. д. Этим занимается центральный офис. Составители графиков знают, какой будет численность персонала в определенный день.

Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.

Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.

Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.

Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.

Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.

Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».