Реинжиниринг корпорации

Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.

Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.

Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.

Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.

При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.

Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.

Желая что-то поменять, мы были вынуждены делать это буквально 13 раз, и везде находилось по крайней мере столько же доводов, по которым изменения в данной области не сработают. В результате мало что улучшалось.

Низкой была не только эффективность, но и моральный дух сотрудников. За 5–6 лет до того, как Джим Хикс начал говорить о реструктуризации, в компании прошел ряд сокращений штатов, так что одно упоминание слова «реинжиниринг» пугало сотрудников — не потому, что они слышали или читали о нем отрицательные отзывы, а потому, что они боялись дальнейших увольнений.

«Вы знаете, что может получиться? — спрашивали нас коллеги. — Клиенты не поверят, что после такой перетряски вы вообще сможете работать».

Ходили слухи о компаниях, которые начали реинжиниринг и бросили его на полдороге. Некоторые мои знакомые специалисты по бизнесу полагали, что реинжиниринг трудно пережить. Вообще, по этой теме было слишком много ложной информации. Сейчас я понимаю, что, если бы мы начинали все сначала, то раньше начали бы информировать сотрудников о процессе проведения реинжиниринга.

Хикс: Чтобы запустить процесс реинжиниринга — ввести мяч в игру, — нам нужен был план игры, который бы убедил компанию в необходимости изменений, а для игры требовались хорошие игроки в команде. Теперь я понимаю, что это действительно было похоже на футбольный матч, где очень многое зависит от людей, которые работают вместе для достижения общей цели.

Посмотрим на это так: в футболе есть координатор нападения и координатор защиты, тренеры, которые учат игроков, и сами игроки, которые выполняют каждый свою задачу в соответствии с общей стратегией.

Точно так же и с процессом. В нем есть игроки, которые занимаются техобслуживанием, работой с новыми клиентами, решением проблем по мере их возникновения и т. д. Все они должны взаимодействовать друг с другом, а менеджер обязан обучать их. Сравнив наши действия с футболом, сотрудники начали понимать их.

Мы начали с определения и анализа действий по обслуживанию клиента и вывели пять основных процессов; руководитель каждого из них отвечал за схему работы и требуемые ресурсы. Вот эти процессы.

— Разработка стратегии. Сюда входит выяснение потребностей клиентов, создание соответствующего продукта, назначение его цены и установление цели по доле рынка.

— Завоевание и удержание клиента. Сюда относится все взаимодействие с клиентом — от продажи продукта до сервисной поддержки.

— Предоставление продуктов и услуг. Как только продукт создан и продан клиенту компания должна предоставить обещанное на качественном уровне и вовремя.

— Подсчет и сбор денег. После осуществления поставки вы должны выставить счет клиенту и, конечно, получить деньги.

Управление системой предоставления продуктов и услуг. Крайне важно, чтобы инфраструктура электроснабжения работала правильно, чтобы у клиентов было электричество круглые сутки, всю неделю, весь год. И мы создали процесс для обеспечения безотказного и постоянного сервиса.

В итоге мы добавили к этим пяти процессам шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов ИТ, финансов и персонала.

Когда мы определили и проанализировали эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, мы увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.