Реинжиниринг корпорации

— Существующий процесс не соответствует нашему стремлению к скорости и точности. Наоборот, его результатом становятся измученный, переутомленный персонал, авралы, увеличение количества нетипичных случаев и неустойчивые системы. Компания теряет миллионы долларов из-за накладных расходов, недопоставок, неэффективности розничных операторов.

— Мы часто сосредоточиваемся на максимальной эффективности наших издержек, а не на потребностях рынка.

Мы пробовали применить технологии для улучшения своих действий — и почти не получили результата. Мы измеряли успех по собственной внутренней эффективности, а не по критериям наших розничных операторов.

— Более упорная и эффективная работа в рамках существующего процесса не приведет нас к цели — кардинальному улучшению показателей.

— Сегодня наши прибыли все еще очень высоки, но, если мы не начнем быстро и активно исправлять положение, стабильность нашего успеха окажется под угрозой. Без значительных изменений в итоге нас ожидает провал.

Следует отметить, что обоснование действий этой компании привело к эффективному реинжинирингу.

Как мы уже сказали, есть два главных компонента основного сообщения, которое старший менеджмент должен сформулировать, чтобы начать реинжиниринг. Первая часть — «давайте изменимся» — обоснование действий, показывающее проблемы бизнеса компании; вторая — «к чему стремиться» — формулировка ее будущего образа.

В формулировке будущего образа менеджмент компании дает сотрудникам представление о том, какой нужно стать компании: как она будет работать и каких результатов должна достичь. Эта формулировка может использоваться постоянно, как до, так и во время реинжиниринга — в качестве напоминания о его целях, критерия измерения успехов и стимула продолжения преобразований.

Чтобы создать такой образ обновленной компании, нужно определенное мастерство, так как подробностей в нем немного. На первых порах никто точно не знает, куда компания идет и какой именно станет после реинжиниринга; неизвестно даже то, какие аспекты изменятся, не говоря уже о точной процедуре этих изменений. Будущий образ компании — ее представление о желаемых результатах реинжиниринга.

Хорошо сформулированный образ позволит сохранять решительность в напряженной обстановке перестройки. Он может стать своего рода знаменем, поднимающим моральный дух: «Помните, как будет здорово, когда мы этого достигнем». Он также поддерживает целеустремленность и постоянно напоминает о том, что именно компания пытается изменить, иначе люди вскоре начинают отвлекаться и заходить в тупик. В каждой компании постоянно существует бесчисленное количество процедур и организационных деталей, которые можно изменить. Будущий образ напоминает организации, над какими процессами действительно нужно работать.

И наконец, будущий образ становится критерием для измерения успехов реинжиниринга. Компания еще не похожа на этот образ? Если она к нему уже приближается, в реинжиниринге есть успехи. Если нет, то реинжиниринг не привел к желаемому прогрессу, несмотря на затраченные усилия. Лидер может указывать на этот образ и говорить: «Мы согласились, что хотим стать такими. Осмотритесь: это уже получилось? Мы уже близки к цели?» Будущий образ — полезный импульс, а если он достаточно силен, он создает движение к цели.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг своих процессов, мы изображаем будущий образ иногда банальными, но эффективными способами. Например, на компьютере легко сделать макет будущей статьи из Wall Street Journal, которая появится, скажем, через пять лет. В этой статье может говориться, что компания достигла рекордных прибылей и высших позиций в своей отрасли путем кардинального сокращения цикла разработки продукции. Затем там может быть написано, как сотрудники рады работать в компании и что они и клиенты думают о проведенных изменениях. Такой прием увлекает воображение сотрудников. «Да, — говорят они, — нам хотелось бы этого». Лидер отвечает: «Это мечта, а вот что нужно сделать для ее осуществления».

При совместном использовании обоснование и будущий образ играют роль рычага и магнита. Чтобы работники перешли от нынешнего типа мышления к желаемому, нужно произвести два действия. Во-первых, освободить их от старых представлений, и это задача рычага — обоснования действий. Затем привлечь их к другой точке зрения. Это задача магнита — будущего образа.