Реинжиниринг корпорации

— Эта тенденция конкуренции противоречит нашей практике: ряд небольших независимых исследовательских центров в нескольких децентрализованных компаниях по всему миру.

— У нас есть сильные конкурентные и экономические стимулы, чтобы как можно быстрее двигаться к глобально интегрированной модели работы: каждая неделя, на которую мы сократим процесс разработки и регистрации, продлевает срок патентной защиты и дает дополнительно как минимум $1 млн годовой прибыли по каждому лекарству в нашем ассортименте.

Здесь есть пять основных составляющих, которые должны быть в эффективных обоснованиях.

Бизнес-контекст резюмирует и описывает, что происходит, что меняется и что приобрело новую важность в условиях, в которых действует компания (ведущие конкуренты значительно сокращают сроки разработки новых препаратов).

Бизнес-проблема — источник беспокойства. Документ честно признает, что в компании слишком много времени уходит на разработку и регистрацию новых лекарств.

Разъясняются и требования рынка — то есть как условия бизнес-контекста привели к новым стандартам эффективности, которые фирма не может выполнять. Согласно этой части, такая тенденция конкуренции противоречит существующему в компании подходу к исследованиям.

Диагностическая часть документа объясняет, почему компания не может выполнить новые требования к эффективности и почему не подойдут обычные методы корректировки и латания дыр, приводящие к небольшим улучшениям: в данном случае фармацевтическая компания теряет конкурентное преимущество перед компаниями с глобальной интеграцией исследований.

И наконец, раздел, который предупреждает о последствиях отказа от реинжиниринга и устраняет любые сомнения в его необходимости, — цена бездействия: каждая лишняя неделя разработок и регистрации одного лекарства обойдется компании в $1 млн годовой прибыли.

Чтобы обоснование действий было убедительным, компании не обязательно быть на грани банкротства. Даже если дела идут хорошо, компания может утверждать, что без реинжиниринга у нее обязательно возникнут проблемы: она не сможет удовлетворить требования рынка в будущем или ее нынешняя эффективность не соответствует желаемым показателям. В таких случаях составить убедительное обоснование действий труднее, так как нужны более веские аргументы.

Вот обоснование действий, которое составила пока еще прибыльная компания по производству потребительских товаров. В нем изображена печальная картина будущего компании, если она не проведет реинжиниринг.

Компания по производству потребительских товаров: обоснование действий

— Форматы розничной торговли меняются очень быстро, так что для обеспечения роста прибыли собственных дистрибьюторов требуется быстрая и точная реакция, а именно создание правильных программ стимулирования для каждого формата.

— Каждому из наших каналов свойственны уникальные потребности в новаторских продуктах, услугах, стимулировании сбыта, системах мерчендайзинга и обучении, чтобы конкурировать и преуспеть на своем рынке. Мы должны разработать в своей компании гибкие процессы, которые смогут выгодно использовать возможности каждого канала.

— Потребности и желания покупателей постоянно меняются из-за возникновения новых форматов розничной торговли, стимуляции со стороны СМИ, появления новых продуктов-заменителей, изменений стиля жизни и сегментации рынка. Невозможно разработать универсальную концепцию продукта или решение для розницы; очень успешные в одном сегменте рынка продукты будут отвергнуты другим сегментом.

Далее логически изложены факты, которые являются аргументом в пользу изменений.

— Сегодня между оценкой потребности рынка и внедрением новой программы в рознице у нас проходит по меньшей мере два, а иногда даже три года. Более того, этот процесс в основном последовательный. Каждый этап: истолкование данных розницы и исследований; разработка планов; достижение договоренностей; согласование продуктов, мерчендайзинга, стимулирования сбыта, рекламы, систем обучения и планов запуска на местах — задействует множество отделов и требует бесконечных встреч и одобрений.

— Но трехлетний цикл планирования неприемлем на динамичном рынке. Попадая к потребителю через два-три года планирования и разработок, продукт или программа уже теряют свой новаторский характер. Данные об эффективности поступают из розницы слишком поздно, и неэффективные продукты остаются на рынке слишком долго.

— Зачастую наш процесс планирования и принятия решений оказывается слишком узким, он не охватывает несколько каналов или конкретных розничных операторов. Их часто упускают из виду вообще или добавляют на поздних этапах процесса, когда выбор вариантов ограничен.

Заканчивая обоснование, компания подчеркивает последствия отказа от реинжиниринга.