Реинжиниринг корпорации

— Неплохо сформулировано. А что, если от этого правила избавиться вообще? Может, нам не нужно правило о том, что делать в первую очередь. Мы начинаем работу сразу на двух фронтах: удовлетворяем претензию и разбираемся, кто виноват, не откладывая оплату до тех пор, пока найдем виновного.

— Погодите! — восклицает еще один член команды по реинжинирингу, которому не нравится потенциальная возможность платить зря. Разгорается еще одна длительная дискуссия. Группа решает, что иногда компания действительно будет платить зря, но в большинстве случаев она получит эти деньги обратно у другого страховщика; кроме того, общая сумма выплат компании все равно уменьшится, если оперативность действий снизит количество подаваемых против нее исков.

— Что еще нам здесь нужно сделать? — спрашивает капитан. — Как выглядит проблема с точки зрения клиента? Об этом говорил наш гость. — Под гостем капитан подразумевает вас.

— Нет контакта, — говорит кто-то.

— То есть?

— Даже если мы работаем, клиенту кажется, что ничего не делается.

— Представим, что вы — клиент, — предлагает капитан. — Вы в больнице с травмой спины и не знаете, что с вашей машиной. Как вы себя чувствуете? Ужасно. Что нам делать?

— Послать кого-то, чтобы успокоить клиента, — предлагает один участник.

— Правильно, — поддерживает другой. — И вообще, нужно отказаться от мысли, что наша роль ограничивается оплатой. Нужно переориентировать нашу цель с оплаты на удовлетворение клиентов.

— А как это сделать? — спрашивает капитан.

— Решать их проблемы, — отвечает последний участник.

— Как?

Начинается активное обсуждение проблем клиентов и способов их решения. Например, сейчас, если машина клиента повреждена, компания на время ремонта позволяет ему арендовать другую. Но группа приходит к выводу, что при этом компания перекладывает решение проблемы на клиента, а потом просто платит за нее. В любом случае это дорого. Клиент платит обычную цену за арендованный автомобиль. Можно было бы заключить более выгодную сделку с агентством по аренде автомобилей.

Команда решает дать гипотетическим клиентам имена, чтобы обсуждать было легче. Джо застрахован компанией Imperial, его машина повреждена. Второй водитель, Салли, находится в больнице с травмами шеи и спины, а ее машина, застрахованная другой компанией, не подлежит восстановлению.

— Итак, — говорит участник команды. — Джо звонит и говорит, что его машина повреждена. Мы отвечаем: «О, это ужасно. Через час мы подгоним машину вам к дому». Джо в восторге. А мы экономим деньги, потому что собираемся дать Джо машину среднего класса, а не Lincoln, который он мог бы арендовать, и это обойдется нам всего в 10 долларов в день, а не в 30.

Команда не забывает и о Салли. Imperial не ее страховщик, но пока еще неизвестно, кто будет платить. Как компания сейчас должна относиться к Салли? Группа решает, что по-дружески. Imperial должен послать к Салли в больницу доброго, сочувствующего человека, дав ей понять: мы здесь, чтобы помочь. При этом подразумевается: не надо подавать в суд. Благодаря такому отличному сервису Салли может захотеть перейти на обслуживание в нашу компанию. Тем самым обработка претензий становится возможностью продать услуги.

Кто-то из участников говорит, что клиентам нравится, когда при подаче претензии не нужно иметь дело со многими сотрудниками:

— Можно ли сделать так, чтобы клиенту нужно было общаться только с одним человеком?

— Что тогда? — спрашивает капитан. Команда обсуждает возможность создания должности менеджера сделки.

Салли в больнице и беспокоится о своей машине, а менеджер решит этот вопрос (а может быть, и какие-то другие проблемы). Капитан команды указывает, что этот менеджер, владея ситуацией, может заодно проследить, чтобы Салли получила хорошее, но не излишнее лечение, и таким образом компания сможет опять сэкономить.

На этом закончилась первая встреча — но не перестройка процесса. Нужно проанализировать и проверить множество цифр и деталей, но сессия оказалось плодотворной. Команда преодолела первый важный отрезок пути, придумав новые идеи, а не завязнув в традиционных представлениях. Участники смогли выйти за рамки привычного мышления, а капитан удачно поощрял высказывание идей, которые на первый взгляд могли показаться абсурдными (например, позволить автосервисам улаживать с клиентами претензии на небольшой ремонт, и чтобы при этом компания не проводила расследование и оценку ущерба). «Как интересно!» — замечал капитан, побуждая других членов команды развивать идею еще дальше.

В этом случае участники команды применили метод, в пользе которого мы не раз убеждались. Они доводили принцип реинжиниринга — организовать работу вокруг результатов, а не задач — до его логического завершения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет, и в результате получили хорошую идею об автосервисе.