Реинжиниринг корпорации

Ничто так не волнует и одновременно не пугает писателя, как чистый лист бумаги. Для команды по реинжинирингу этот волнующий момент наступает на первой встрече по перестройке процесса, когда нужно переосмыслить работу компании и изобрести новый способ ее выполнения.

Во время обсуждения наиболее ярко проявляется творческая составляющая реинжиниринга. Именно этот этап в наибольшей степени требует работы воображения, индуктивного мышления и некоторого безумия: команда отказывается от знакомых путей и ищет то, что выходит за рамки обыденного. Причем участники команды, особенно инсайдеры, должны временно отбросить веру в правила, процедуры и ценности, которым они следовали на протяжении своей карьеры. Этот момент вызывает у некоторых беспокойство именно потому, что можно высказывать все что угодно.

Отрицательная сторона перестройки рабочего процесса в том, что в ней нет алгоритма и стандартов, нет процедур с заранее определенным количеством этапов, которые автоматически приведут к созданию радикально новой схемы процесса.

Но есть и положительная сторона: не обязательно начинать с нуля (хотя элемент творчества необходим). Уже достаточно компаний провели реинжиниринг, и в перестроенных ими процессах можно найти некоторые общие черты. Методы или их элементы, доказавшие свою эффективность в одних компаниях, сработают и в других. Поэтому, несмотря на отсутствие твердых правил перестройки процессов, мы знаем ее принципы и имеем информацию о прецедентах.

Почти любой выпускник бизнес-школы или сотрудник, имеющий несколько лет опыта корпоративного менеджмента, может разработать традиционный бизнес-процесс, потому что для этого существуют общепринятые инструкции. Например, мы почти интуитивно знаем, что в традиционном процессе работа должна разбиваться на простые задачи; нам известно, в каких пределах менеджер может осуществлять контроль; мы знаем об эффекте масштаба и необходимости контроля, отчетности и бюджета. Если взять какой-либо вид деловой деятельности — например оплату материалов, полученных от поставщиков, — то почти любой человек, который занимался бизнесом, может разработать традиционный процесс ее выполнения.

Но у нетрадиционных процессов тоже есть общие характеристики, отражающие принципы реинжиниринга, рассматриваемые в этой книге. Несомненно, когда-нибудь они будут так же очевидны и известны, как сегодня традиционные, но пока что они слишком новы и не вошли в набор общепринятых представлений.

Как именно команда должна приступать к перестройке процессов? Представим себе первое утро ее работы. Члены команды собрались в конференц-зале, кофе налит, доска ожидает первых записей. С чего начать?

Мы разработали несколько методов, которые помогут команде начать работу и поддерживать творческий настрой участников.

В этой главе мы рассмотрим этап обсуждения перестройки процесса с двух сторон. Для начала мы составили краткий возможный сценарий первого дня встречи, который поможет читателям освоиться и покажет, что здесь нет особых тайн или устрашающих препятствий. Затем мы представим и проиллюстрируем некоторые полезные методы и приемы.

Представим себе встречу команды по реинжинирингу в Imperial Insurance — вымышленной, но показательной компании по автострахованию. Команда должна перестроить процесс удовлетворения страховых претензий, так как выплачиваемые страховые возмещения компании за последние годы резко возросли. Это первая встреча по перестройке процесса, вы присутствуете на ней в качестве аутсайдера. Вы знаете о страховании не больше обычного человека, и перед началом сессии капитан команды рассказывает о некоторых аспектах этого бизнеса.

По его словам, компания считает, что выплачивает слишком высокие страховые возмещения по автомобильным авариям. Обычно претензии связаны с двумя видами выплат: одна покрывает ущерб здоровью пассажиров, а другая — повреждения автомобилей. Суммы обоих видов возмещения быстро растут.

Лидер команды заявляет, что медицинские претензии обходятся дороже из-за общего роста расценок на лечение, но наблюдается парадокс: претензии, связанные с повреждениями автомобилей, тоже растут. Несколько лет назад потребители стали активно покупать полисы с повышенной безусловной франшизой[5] на случай столкновения. Страховщики предполагали, что из-за этого суммы претензий по повреждениям автомобилей снизятся, но они, наоборот, возросли. Похоже, клиенты покупают полисы с повышенной безусловной франшизой, чтобы страховые взносы были меньше, но после аварии пытаются сделать так, чтобы компания все равно оплатила полную стоимость ремонта. Они убеждают автосервис представить такую калькуляцию, чтобы она покрывала фактическую стоимость ремонта плюс безусловную франшизу (частично или целиком).