Реинжиниринг корпорации

Третий критерий — осуществимость — связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов — масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.

Аналогичным образом осуществимость снижают высокие издержки. Например, если реинжиниринг требует значительных инвестиций в систему обработки информации, то возникнет больше препятствий, чем при отсутствии такой потребности.

Другие факторы, которые следует учитывать при оценке осуществимости реинжиниринга определенного процесса, — сила команды по реинжинирингу и целеустремленность руководителя процесса.

Менеджмент также может задаться вопросом, насколько определенный бизнес-процесс влияет на стратегию компании. Сильно ли он сказывается на удовлетворенности клиентов? Значительно ли его результаты уступают лучшим показателям ведущих игроков? Эффективность компании в этом процессе намного ниже лучшего в своем классе стандарта? Не устарел ли этот процесс? Чем больше положительных ответов на подобные вопросы, тем убедительнее аргументы в пользу реинжиниринга этого процесса. Нет двух организаций, для которых все эти вопросы будут иметь одинаковый вес, однако именно такие вопросы менеджеры должны задавать при поиске возможностей реинжиниринга.

Понимание процессов

После того, как выбран процесс для реинжиниринга, назначен руководитель процесса и собрана команда, следующий этап — еще не перестройка, а «понимание» текущего процесса.

Прежде чем перейти к перестройке текущего процесса, команде нужно кое-что узнать о нем: к какому результату он приводит, насколько он эффективен и что, собственно, определяет его эффективность. Так как команда не ставит цели улучшить существующий процесс, ей не следует его анализировать и документировать, чтобы выяснить все детали. Достаточно так рассмотреть процесс на верхнем уровне, чтобы глубоко понять его, в том числе интуитивно, для создания совершенно новой и более качественной схемы.

Тем не менее, зачастую на этом этапе команды стремятся анализировать процесс, вдаваясь во все подробности, а не пытаются его понять. Люди склонны к анализу, потому что эта деятельность им знакома и создает приятную иллюзию прогресса. Мы каждое утро приходим в офис и принимаемся звонить, проводить интервью, составлять графики на основе различных данных, производя множество бумаг, и это дает нам чувство спокойствия и удовлетворения. Но анализ не всегда помогает нам приблизиться к реальному пониманию.

Традиционный подробный анализ процесса может пригодиться, если нужно убедить других сотрудников в необходимости или желательности реинжиниринга, но эта задача входит в управление процессом преобразований. А сейчас команде нужны знания и глубокое понимание. И хотя на первый взгляд понимание процесса не требует таких затрат труда и времени, как его анализ (не нужно собирать и анализировать большие объемы количественных данных), однако понимание не легче, а в некоторых отношениях даже труднее анализа.

В традиционном анализе исходные данные процесса и его результаты берутся как данность, рассматривается же суть процесса, чтобы измерить и исследовать происходящее. Но для понимания процесса нельзя ничего принимать на веру. Команда, которая пытается понять процесс, не принимает его существующие результаты априори. Ей нужно, в числе прочего, разобраться, что клиент делает с результатами этого процесса.

Для начала команде лучше всего взглянуть на процесс глазами клиентов. Каковы их реальные потребности? О каких желаниях они заявляют и что им действительно нужно, если эти желания и истинные потребности расходятся? Какие у них проблемы? Какие процессы они выполняют, получив результаты работы компании? Так как конечная цель перестройки — создать процесс, который лучше удовлетворяет потребности клиентов, команде крайне важно по-настоящему понять их. Но бесполезно спрашивать клиентов об их потребностях: они расскажут только о своих желаниях.

Возьмем ранее приведенный пример с Wal-Mart и Procter & Gamble. P&G могли бы просто спросить Wal-Mart: «Какую форму наших счетов вы бы предпочли?» или «Вы хотите, чтобы товары доставляли быстрее?» Но вместо этого P&G и Wal-Mart вместе рассмотрели ситуацию в целом и спросили себя: «В чем реальная задача Wal-Mart?» В этом случае ответ был — максимизировать свою прибыль от продажи подгузников. Затем P&G могли бы спросить: «Как мы можем помочь вам продавать подгузники с большей прибылью? Какие у вас проблемы? Что вам нужно?» Это очень отличается от вопроса: «Как мы можем помочь вам улучшить качество нашего взаимодействия?» Для понимания нужно учесть основные цели и проблемы клиента, а не просто механику процесса, связывающего две организации.