Реинжиниринг корпорации

Карта процессов показывает еще три других процесса верхнего уровня. Названия двух, скорее всего, многим незнакомы: разработка производственной базы и общение с клиентом. В процессе разработки производственной базы исходными данными является стратегия, а результатом — создание производственной линии для выполнения заказов. В процессе же общения с клиентом исходные данные — его вопросы и запросы, а результат — повышение интереса к продукции компании.

Выполнение заказов вознаграждает компанию за усилия. В этом процессе происходит преобразование запроса в заказ, проекта в продукт, который доставляется клиенту.

Карта процессов четко и комплексно отражает работу в подразделении полупроводников TI: процесс разработки стратегии создает стратегию; процесс разработки продукции — общий проект продукта; процесс индивидуализации разработки и поддержки клиентов — проект под конкретный заказ; процесс разработки производственной базы — производственную линию; процесс общения с клиентами отвечает на их вопросы и запросы; процесс выполнения заказов доставляет клиенту то, что ему нужно.

Вторая важная особенность карты процессов TI — она включает в себя клиента, который почти никогда не показан в организационной схеме компании.

Третья особенность — указанная карта процессов включает также компании, пока не являющиеся клиентами TI. Это — потенциальные клиенты; на карте они обозначены как «рынок» и предоставляют важные исходные данные для процесса разработки стратегии.

Четвертая особенность: карта процессов TI отражает понимание того, что клиенты — это компании со своими процессами. Клиент рассматривается не как монолит, а с точки зрения трех ключевых процессов, с которыми взаимодействует TI: формулировка концепции, разработка продукции и производство. Эта точка зрения показывает, что TI знает методы ведения работы в компаниях-клиентах и понимает, как может способствовать их работе и процессам.

Вопреки ожиданиям, на этой карте не отражено несколько процессов, например, конкретные этапы производственного цикла. Хотя Texas Instruments производит чипы, в данном случае производство — субпроцесс выполнения заказов, лишь один из многих субпроцессов, которые нужно выполнить для доставки чипа клиенту. Продажи тоже не отражены на карте: ведь это не процесс, а отдел, группа людей. Но торговый персонал задействован во многих процессах: например, в выполнении заказов, субпроцессом которого является оформление заказов; он также задействован в общении с клиентами и в процессах разработки продукции.

Конечно, на этой карте представлены только процессы верхнего уровня. Но каждый из них может разделяться на различные субпроцессы (обычно их около шеста), которые показаны на отдельных картах. Взятые в совокупности, схемы процессов и субпроцессов демонстрируют простую картину работы Texas Instruments или любой другой компании.

На составление карт процессов не требуются месяцы; нормальный срок — несколько недель. Но эта задача вызывает большие трудности, потому что требует мышления, противоречащего организационным шаблонам. Это не картина устройства организации, которую люди привыкли видеть и рисовать, а изображение выполняемой работы. Завершенная карта процессов достаточно проста. У людей могут даже возникнуть вопросы, почему на ее составление ушло столько времени; ведь ее так легко понять, все изображенное на ней так очевидно. «Конечно, — должны говорить сотрудники, — это просто модель того, что мы здесь делаем».

Выбор процессов для реинжиниринга

После определения и нанесения процессов на карту возникают очередные немаловажные вопросы: какие из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. Невозможно одновременно провести реинжиниринг всех процессов верхнего уровня. Обычно в этом выборе руководствуются тремя критериями. Первый — нарушение функций: в каких процессах возникают наибольшие проблемы? Второй критерий — важность: какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие процессы сейчас лучше всего поддадутся успешной перестройке?

Если говорить о первом критерии, то в поисках нарушения функций самые очевидные кандидаты на рассмотрение — процессы, о проблемах с которыми руководители компании уже знают: неисправные процессы. Как правило, очевидно, какие процессы в компаниях нуждаются в реинжиниринге: свидетельства находятся повсюду и бросаются в глаза.

Можно с уверенностью сказать, что в компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта. Если в ходе какого-то процесса сотрудникам приходится переносить данные из компьютерной распечатки в компьютерный терминал или из одного терминала в другой, то это, скорее всего, тоже неисправный процесс. Если рабочие места и компьютеры сотрудников обклеены множеством напоминаний типа «сделать то» или «заняться этим», их процессы, по всей видимости, тоже неисправны.