Реинжиниринг корпорации

Нельзя сказать, что инсайдеры и аутсайдеры уживаются легко; не ожидайте, что они будут любезно уговаривать друг друга. Скорее всего, собрания команды будут похожи на заседания российского парламента, и это нормально. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если они есть, они должны быть направлены на общую цель. Как сказал шотландский философ Дэвид Юм, «истина появляется благодаря разногласиям между друзьями». Для нас друзья — это люди, которые испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге. Участники команд должны быть друзьями, которые стремятся к одной цели: улучшить выполнение своего процесса. Они не должны бороться за сферы влияния или преследовать яичные цели.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса — их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Чтобы команда смогла функционировать, ее участники должны работать в одном месте, а это не так просто, как может показаться. Реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Составляя планы офисов, большинство компаний не учитывает необходимость совместной работы и поэтому делает множество отдельных кабинетов для одного или нескольких человек и конференц-залы для встреч. Но при этом возникает нехватка больших помещений для совместной продолжительной работы команд. Это может оказаться серьезным препятствием в работе команды по реинжинирингу, поэтому одна из обязанностей лидера — найти или получить подходящее рабочее помещение для команды.

Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

Обычные организации применяют к решению проблем аналитический подход, ориентированный на детали: для них важно найти правильный ответ с первой попытки. Они лелеют модель решения проблем, которую мы называем «бесконечное планирование, безупречное воплощение»: после длительного периода анализа разрабатывается настолько совершенный план, что его, по идее, может выполнить кто угодно. В противоположность этому подходу реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении нового способа выполнения работы. Для этого придется отойти от традиционного стиля решения проблем, что для некоторых будет непросто.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан — не король, а лишь «первый среди равных», как Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером» команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами, например, составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в команде подобно всем остальным участникам.

Нам часто задают три вопроса о команде по реинжинирингу: «Сколько? Как долго? Что дальше?»

Вопрос «Сколько?» означает: какую часть времени участники команд должны посвящать усилиям по реинжинирингу? Мы строго подходим к этому: здесь частичная занятость не сработает. Каждый член команды — будь то инсайдер или аутсайдер — должен посвящать реинжинирингу как минимум 75 % своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Мы настоятельно рекомендуем организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100 % своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.

Работа в команде по реинжинирингу — это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.