Реинжиниринг корпорации

Пока что мы рассмотрели так называемое ядро команды — группу, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг. Это ядро обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи; например, в этом внешнем кругу часто представлены клиенты процесса и поставщики, напрямую, без помех сообщающие свои взгляды и проблемы. Специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR), часто тоже включаются во внешний круг. Они располагают нужной для команды информацией, и их могут назначать для выполнения определенных задач — например, при необходимости создать информационную систему для поддержки нового процесса или разработать план коммуникации, чтобы объяснить новый процесс остальным сотрудникам компании. Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

В дополнение к лидеру и команде реинжинирингом в компании обычно также занимаются организационный комитет и начальник штаба.

Организационный комитет

Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.

Начальник штаба

Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.

У начальника штаба две главные функции: первая — обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая — координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться. Ему уже знакома дорога реинжиниринга, и его новым попутчикам не будет там одиноко и страшно.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба — разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты б компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров — два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент — ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.