Читаем Реинжиниринг корпорации полностью

Организации выполняют много работы, которая не добавляет ценность их продукту или услуге. Мы предлагаем простой тест, чтобы определить, добавляет ли работа ценность. Поставьте себя на место клиента и спросите: «Эта работа имеет для меня значение?» Если ответ отрицательный, работа не добавляет ценность. Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность? Нет, все это его не волнует. Это полезно только компании и никак не повышает ценность продукта или услуги.

С другой стороны, так как в компаниях работают люди, приходится осуществлять за ними контроль. Вопрос не в том, ведется ли вообще в организации работа, не добавляющая ценность, а в том, не составляет ли она слишком большую часть всей выполняемой работы.

Конечно, проверки и контроль — симптом, а не болезнь. Причина необходимости в них — порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие. Цель реинжиниринга — не повышать эффективность проверок и контроля, а исключить лежащую в их основе причину.

Симптом: переделки и повторения.

Болезнь: недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.

Переделки и повторения работы — например, перекраска детали, которую покрасили не в тот цвет, или переписывание документа несколько раз — чаще всего возникают из-за неэффективной обратной связи в ходе длительного процесса работы. Проблемы чаще всего выявляются не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.

Цель реинжиниринга — не добиться более эффективных переделок, а полностью от них избавиться, исключив лежащие в их основе ошибки и путаницу.

Симптом: сложность, исключения и особые случаи.

Болезнь: наращивание простой базы.

Большинство новых процессов достаточно просты. Но со временем они усложняются, так как с появлением каждой новой особенности или непредвиденного обстоятельства кто-нибудь модифицирует процесс. И скоро процесс становится невероятно сложным, утонув в массе исключений и особых случаев. Все попытки упростить его закончатся провалом.

При реинжиниринге мы выявляем и восстанавливаем первоначальный, чистый процесс, а затем создаем другие процессы для других ситуаций. Это означает, что у нас окажется два или больше процессов вместо одного.

Компании привыкли к стандартизации — попыткам предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в одном процессе. Они создают один стандартный сложный процесс с регулярными моментами принятия решений на всем его протяжении. Но теперь мы знаем, что при разработке процесса лучше предусмотреть момент принятия решения в начале, чтобы дальше работа шла по одному из нескольких простых путей.

В приведенных примерах описаны самые распространенные симптомы (нарушения функций), с которыми мы часто сталкиваемся в компаниях и которые обычно сигнализируют о проблемах с процессом. Но мы должны еще раз подчеркнуть, что реинжиниринг является в равной степени искусством и наукой, а симптомы не всегда ведут к постановке правильного диагноза. Иногда они могут вводить в заблуждение. Мы работали с одной организацией, где в процессе выполнения заказов были серьезные недостатки, но клиентам так не казалось. Они считали, что компания прекрасно выполняет заказы — без ошибок и вовремя. На первый взгляд, с этим процессом было все в порядке; сильно хромал другой процесс — продажи. Процесс продаж был неисправным? Нет. В очень плохом состоянии был именно процесс выполнения заказов: клиенты вовремя получали продукцию только потому, что продавцы шли на склад, выбирали заказы и доставляли их сами. Клиенты были довольны, но продавцы занимались не своим делом.

В такой ситуации падающие продажи оказались вторичным признаком нарушения функции: неисправность процесса находится в одном месте, а симптомы проявляются в другом, часто неожиданном. И хотя данные свидетельствуют о проблеме, они могут неточно указывать на неисправный процесс.

Второй критерий, который нужно учитывать при определении того, какие процессы и в каком порядке нуждаются в реинжиниринге, — важность или влияние на внешних клиентов. Даже внутренние процессы могут иметь большую важность и ценность для внешних клиентов. Однако нельзя просто спросить потребителей, какие процессы для них важнее всего: ведь клиенты не знают всех подробностей.

Однако клиенты — хороший источник информации при сравнении относительной важности различных процессов. Компании могут определить, что важно для их клиентов: стоимость продукции, своевременная доставка, характеристики продукции и т. д. Затем эти вопросы нужно соотнести с процессами, которые больше всего на них влияют, — это поможет расставить приоритеты.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Блейк Мастерс , Питер Тиль

Деловая литература