Реинжиниринг корпорации

Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.

Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:

— перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;

— от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;

— преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;

— от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.

Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.

Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:

— поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;

— ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;

— пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.

Раньше мы ориентировались на отдельные страны, т. е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения — единая компания IBM. Показательна такая, казалось бы, мелочь: вместо IBM France, IBM Germany и т. д. новое мышление подчеркивало — IBM во Франции или IBM в Германии. Иными словами, нужно было, чтобы все представили себе единую корпорацию.

Для практического применения нового мышления была реорганизована служба продаж, чтобы каждая отрасль получала специфические для нее решения. Вот что мы сделали для этого:

— создали отдельные сервисные команды для каждого направления с конкретной целью — сосредоточиться на росте;

— провели реконфигурацию и переориентацию команд по созданию аппаратного обеспечения, ПО и технологий, чтобы они сосредоточились каждая на своей группе продукции — например, на ПО или серверах для офисных сетей;

— сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей (это изменение стало самым значительным);

— подчеркнули, что поддержка наших команд, работающих с клиентами, исходит от исследовательского подразделения IBM Research, наших общих бизнес-процессов, совместных информационных систем и общей системы управления.

Такой в самом общем виде была наша новая модель выхода на рынок.

У IBM большой опыт реорганизации, но в этом случае сотрудники не верили в эффективность наших усилий по управлению изменениями.

Именно здесь нам особенно пригодился опыт работы Герстнера в других компаниях. Герстнер пользовался большим доверием у клиентов, и это повлияло на восприятие его инициатив нашими сотрудниками.

Дело в том, что многие наши давние клиенты были очень разочарованы тем, как плохо мы реагируем на их меняющиеся потребности и возникающие проблемы. Они считали нас громоздкими и медлительными, во многом похожими на те устаревшие компьютеры величиной с комнату, которые мы когда-то создавали.

Герстнеру это было понятно, так как ему приходилось бывать на месте нашего клиента. И клиенты прислушивались к его рассказам о том, как он изменит компанию. Потом, убедившись в выполнении обещаний, они не скупились на похвалы.

Начав получать положительные отзывы, торговые представители IBM перестали скептически относиться к планам Герстнера.

Линейный менеджмент четко дал понять, что, хотя у нас все еще есть прекрасные продукты и сотрудники, мы находимся в сложном положении и для значительных изменений требуются новые информационные технологии. Чтобы этот план достиг успеха, все должны были разделить представления Луиса.

Ему удалось вселить в людей энтузиазм благодаря очень простому, человечному подходу. Он открыто выражал беспокойство по поводу наших поражений и выигрышей соперников, чего раньше в IBM не делали: до этого работников всегда инструктировали «не опускаться до уровня конкурентов».

В самом начале он изменил направление усилий в группе старшего руководства. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, он возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. Они также должны были добиться слаженной командной работы. Решения принимались линейным менеджментом на местах, а не корпоративным центром.