Реинжиниринг корпорации

Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса.

Фонд заработной платы, которым распоряжается конкретное подразделение, — то, что мы называем переменной оплатой, — может увеличиваться или сокращаться на основе ряда целей всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.

Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.

Но это только одно из действий, которые мы предприняли, чтобы люди поверили в реальность изменений. Я полагаю, что их участие и вовлеченность развились до такой степени, что реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях организации.

Например, каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила наша команда процесса снабжения, которая с огромным успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса.

Приняв задачу Герстнера — превратить IBM в электронный бизнес номер один в мире, — эта команда задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и показала превосходные результаты: ее срок обработки заказов на покупку сократился с месяца до одного дня, а время получения контракта — с 6-12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения, который раньше был очень локальным и ориентированным на документацию, не давал эффекта масштаба и возможности вести переговоры с поставщиками.

Людей, которые разбираются в снабжении, очень заинтересует достигнутое нами сокращение объемов нестандартных закупок с 30 % до менее чем 2 %. Нестандартные закупки — это всегда плохие условия и отсутствие скидок за объем поставки. По нашим оценкам, раньше таких закупок у нас было на $6 млрд. в год, но теперь этому положен конец. Теперь более 85 % сотрудников IBM заявляют, что они удовлетворены процессом снабжения (раньше таких было всего 40 %). Внутренняя удовлетворенность — главный критерий успеха команды процесса, так что это превосходное достижение. Во время этих преобразований мы поняли очень важную вещь: для реинжиниринга, как и для всего остального, нужна дисциплина. Вы ставите цели, определяете основные достижения, затем измеряете, насколько вам удалось их достичь. Эти усилия не отличаются от тех, которые предпринимаются при выпуске продукта на рынок, и должны быть такими же серьезными. Мы используем для управления реинжинирингом тот же процесс, что и для разработки продукции.

Чтобы процесс принес выгоду вашей компании, вы должны попытаться предсказать различные сценарии управления проектом.

Посмотрите на реинжиниринг в целом. Он включает процесс, поддерживающую его ИТ-систему, использующие его подразделения и культуру вашей корпорации. Все эти аспекты неразрывно связаны, и ими нужно управлять одновременно в рамках общего проекта. Пытаясь управлять только одним элементом за один раз, вы потерпите неудачу, так как они взаимозависимы.

Наверное, самым значительным уроком для нас стало то, что нельзя недооценивать необходимость в постоянном информировании. Недостаточно сказать что-то один раз: многие вас не услышат. Нужно постоянно повторять и находить разные способы передать нужную информацию, чтобы она достигла различных групп людей.

Рассказ о кардинальных изменениях в IBM был бы неполным без описания того, как реинжиниринг повлиял на организационную структуру.

Во-первых, организация стала более плоской: мы удалили несколько уровней структуры, что неизбежно привело к увольнениям. Численность персонала резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек), и он стал более мобильным.

Не все эти сокращения штатов были прямым следствием реинжиниринга. Учитывая свою убыточность в начале 1990-х, мы все равно предприняли бы эти шаги. Но реинжиниринг позволил нам продолжить работу, так как благодаря большей автономии подразделений люди знают, что им делать, и не нуждаются в постоянном присмотре менеджера. Это, в свою очередь, позволило менеджерам посвящать больше времени вопросам бизнеса.

В нашей ситуации трудно определить, что было первично: сокращение персонала или реинжиниринг. Так как реинжиниринг — процесс оптимизации, можно позволить себе переориентировать или сокращать персонал. Поэтому скажем так: поскольку необходимость увольнений все равно существовала, мы еще охотнее взялись за реинжиниринг.