Реинжиниринг корпорации

Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.

Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.

Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.

В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.

Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.

Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.

Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.

Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование — те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.

В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции — от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.

Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.

До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции — важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.

Для проведения реинжиниринга первый шаг — составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.

Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях — обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.

Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.