Реинжиниринг корпорации

В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции — те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.

И тогда я понял, что клиентам нет дела до функций персонала или действий, происходящих в нашей организации. В конечном итоге им важно только, получают ли они нужный продукт в требуемый срок по конкурентоспособной цене.

Так идея лидерства привела к тому, что мы отказались от классической псевдооптимизации, которая происходит, когда один сотрудник пытается лучше всех управлять поставками, а другой — лучше всех повышать качество продукции.

Что касается процесса предоставления продукции клиенту наша первая разработка в этой области относится к 1994 году. Тогда мы впервые серьезно рассмотрели это как отдельный процесс; для нас это было в некотором роде революционно, а в результате мы сосредоточились на создании межфункциональных команд. Раньше же предоставление продукции было для нас просто результатом ряда действий по проектированию, управлению поставками и производству.

До реинжиниринга мы вывели на рынок ряд продуктов, которые в конце концов стали успешными, но часто испытывали проблемы на стадии запуска — отставали от графика, выходили за рамки бюджета и показывали ненадежные результаты. Но ситуация значительно улучшилась с тех пор, как мы провели реинжиниринг. Например, наша последняя значительная разработка при запуске в два раза превосходила по надежности предыдущую. А расходы на производство уменьшились приблизительно на 10 %.

Наверное, область, где мы достигли наибольших успехов и где все равно предстоит сделать больше всего, — интеграция с нами поставщиков. Анализ процесса предоставления продукции помог сотрудникам осознать, что поставщики — продолжение нашей фабрики. Когда этот процесс был определен на бумаге, сотрудники убедились, что разработчики компонента нашей техники в бюро за 500 миль от нас или на другом конце мира так же сильно влияют на нашего клиента, как и те, кто сидит в соседнем кабинете.

Ранний этап работы в строительном подразделении четко продемонстрировал силу процессного подхода. Его президент твердо решил с помощью этого метода преобразовать подразделение и связать выполняемые им процессы с потребителем. Благодаря этому мы разработали стратегию фокусирования на нуждах клиента. Для помощи в преобразованиях был назначен руководитель процесса.

Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.

(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)

Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.

Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой — заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).

В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.

Нужно понимать, что вовлеченность лидеров — ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.

Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное — противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.