Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter

Снова и снова, с помощью сообщений об ошибках, ведении блога, кита Fail Whale и ответов на письма пользователей я говорил людям о нашей человеческой сущности. Мы знали, что ошибаемся. Нам это не нравилось. Но я хотел, чтобы как компания мы верили в то, что я видел в «Гаттаке», что я узнал, когда попытал удачу с Ливией и что успех Twitter со временем подтвердил мне: ошибки – часть пути. Рисковать стоило. По сути, риск был важнейшим компонентом роста. Мы делились проблемами со своими пользователями и тем самым показывали нашу абсолютную веру в себя и свой успех. Мы не отказывались и не уходили, и мы надеялись, что наша вера вдохновляет и их веру тоже.

8. Светлое пятно

Каждая компания нуждается в идеалисте. По сути, первое время в «Твиттере» моя работа как сооснователя де-факто заключалась в том, чтобы быть голосом компании. Я разговаривал с отдельными людьми, с группами пользователей, с сотрудниками, писал еженедельные информационные письма работникам, проводил пятничные послеобеденные встречи, размещал сообщения в блоге Twitter и в целом поддерживал жизнерадостный, позитивный взгляд на то, зачем мы всем этим занимаемся и почему все это имеет значение. Это не было частью какого-то общего плана. Просто я был коммуникабельным.

Тем не менее нет ничего веселого в неудачах. Люди постоянно говорили нам, что вся концепция Twitter была глупой. Даже некоторые из наших инженеров сомневались в ней. Ко всему прочему сервис постоянно ломался. Это было нехорошо. Я помогал создавать Twitter, я работал над ним каждый день, и когда что-то не получалось, я чувствовал, будто сам в чем-то провинился. Как будто я пренебрег своими обязанностями. Когда ломалось приложение, я расстраивался и нервничал, пока оно не было починено.

Однако много раз мы не знали, что пошло не так, и на восстановление уходили часы.

Однажды все это меня достало. Может быть, сказалась и неудачная поездка до работы. Как бы то ни было, упавший в тот день сервис оказался соломинкой, сломавшей спину верблюду. Я встал посреди нашего унылого офиса на Саус-парк и выпалил что-то вроде: «Какая-то фигня. Ну почему мы не можем навести здесь порядок?»

Джек Дорси, который в то время был директором, услышал мои стенания. Он сказал: «Эй, Биз, пойдем прогуляемся со мной?»

Мы шли по Саус-парк, и Джек сказал: «Мне нужно, чтобы ты был тем, кто сохраняет позитивный взгляд на вещи и поддерживает в людях ощущение, что мы на правильном пути, что у нас все хорошо и мы счастливы».

В тот момент я понял, что одной из моих главных обязанностей было поддержание командного духа. Как и всех нас, меня часто разрывали внутренние противоречия, я считал, что приношу мало пользы и недостаточно работаю. Вначале я сам занимался всем пользовательским интерфейсом и делал дизайн, но к моменту моей вспышки гнева мы уже наняли сотрудников, которые выполняли значительную часть этой работы. Я не занимался кодированием с утра до вечера, как наши инженеры. И я не был директором. Делал ли я свою часть работы? Было ли важным то, что я делал? Я давал сервису голос, я выстраивал бренд, но не мог увидеть результат собственного труда.

Когда Джек сказал мне, что я должен поддерживать командный дух, я понял, что мой позитив, который было трудно измерить, тоже важен. Я не только создавал бренд для остального мира, я отвечал за культуру компании. Позже нам приходилось зарабатывать гораздо меньше очков, делая гораздо более высокие ставки, но я больше никогда не выходил из себя, как в тот день. Я всегда мог найти в происходящем что-то хорошее.

Стивен Джонсон в своей книге «Откуда берутся хорошие идеи» (Where good ideas come from) рассказывает о том, как хорошие идеи собирают сами себя из разрозненных частей, лежащих вокруг нас. Как метафору он приводит историю, случившуюся в индонезийском городе Меулабох. После цунами в Индийском океане в 2004 году в больницу Меулабоха привезли восемь инкубаторов для новорожденных. Какой щедрый подарок! Четыре года спустя Тимоти Престон (Timothy Preston), профессор Массачусетского технологического института, приехал посмотреть, как работает госпиталь, и обнаружил, что ни один из аппаратов не используется. За прошедшие годы они сломались, и никто не знал, как их починить. Дорогая, спасающая жизни технология оказалась бесполезной.