Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Мы уже отмечали, что чистые формы взаимозависимости и модульности – крайние точки на шкале и компания в определенный момент времени может выбирать, какое место ей занять на этой шкале. Ошибочно думать, что, если компания преждевременно начнет с модульной архитектуры – когда основой конкуренции является функциональность и надежность продукта, – ее немедленно постигнет неудача. Просто таким образом компания утратит важные преимущества в конкурентной борьбе, и последствия этого будут ощущаться до тех пор, пока не изменится конкурентная база и доминирующей формой архитектуры продуктов не станет модульность. Именно таким был опыт IBM и ее клонов в индустрии персональных компьютеров. Исключительный уровень технического совершенства компьютеров Apple не помешал IBM достичь успеха. IBM просто должна была найти способ компенсировать недостаточные технические характеристики своих компьютеров, а недостаточными они были потому, что компания преждевременно избрала стратегию модульной архитектуры.

Что же происходит с теми лидерами, которые идут по пути закрытой взаимозависимой архитектуры, создают продукты исключительно надежные и функциональные, опережают всех конкурентов, а в итоге технические возможности их продуктов начинают превосходить способность клиентов использовать продукт в полной мере? Таким компаниям надо сделать свою архитектуру открытой, модульной и начать активно продавать свои подсистемы как модули другим компаниям, которые будут делать сборку при низких затратах и тем самым способствовать росту рынка. Если в свое время хорошая теория направила бы на путь истинный руководителей Apple Computer, они выбрали бы модульную архитектуру и начали бы продавать оперативные системы со взаимосвязанными приложениями другим сборщикам компьютеров, предотвратив тем самым завоевание рынка системой Windows компании Microsoft. Сегодня принять решение об архитектуре продукта должна компания Nokia. Нам кажется, что сейчас уже не нужно добавлять еще больше характеристик и функций стандартным ручным устройствам беспроводной связи – менее взыскательные клиенты просто не могут все это использовать. В то же время быстро набирает силу модульная, неинтегрированная индустрия ручных компьютерных устройств с операционными системами Symbian. В следующей главе мы покажем, что компания может сначала выйти на рынок с продуктами закрытой архитектуры, когда этого требуют обстоятельства конкурентной борьбы и «подрывная» стратегия вытеснения, а затем, когда изменится конкурентная база, сделать свою архитектуру открытой и начать поставлять ключевые подсистемы компаниям-сборщикам с низкой стоимостью сборки. Иначе Nokia ждет ловушка: с одной стороны, есть опасность оказаться на обочине рынка, а с другой – начать поставлять на рынок продукт «на все случаи жизни», ничем не отличающийся от продуктов конкурентов. Компания должна учиться делать правильный выбор у хоккейного гения Вейна Грецки: инстинкт вел его не туда, где в данный момент находилась шайба, а туда, где она должна была оказаться в следующий. В шестой главе мы расскажем, как вести свою компанию не вслед за прибыльными бизнесами прошлого, а туда, куда деньги потекут в ближайшем будущем.