Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах[101].

Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.

Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.

1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.

3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…

4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.

5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.

6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.

Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем[102] и недифференцированных процессов.