Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Поскольку Стас Близнюк активнее всех продвигал бизнес-тему, я сказал: «Ты и возглавишь». Важно, чтобы лидер проекта сам стопроцентно в него верил. Тогда он способен преодолевать неизбежные препятствия. Курированием финансового супермаркета занялся Артем Яманов, который всегда отвечал за продукты и работу в интернете.

После Совета мы катались по сказочному заснеженному Суздалю на тройках с бубенцами. Затем парились в русской бане, слушали колоритную фольклорную группу, пили водку и настойки, закусывая исконно русской едой.

Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически мы создавали плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:

«Тинькофф-2009, Тинькофф-2014 и Тинькофф-2018 – абсолютно разные животные.

Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из-за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.

Благодаря вкладам появились новые возможности работы с частными лицами по текущим счетам. Параллельно развивали отношения с партнерами, страховые услуги.

Кредитование прибыльно, когда экономика на подъеме, а на спаде становится волатильным. Поэтому нужны такие антицикличные направления как обслуживание бизнеса и финансовый супермаркет.

До сих пор, конечно, кредитные карточки остаются двигателем нашего финансового результата, но цель, озвученная акционерам, – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).

Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.

Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн-игроком.»

Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:

«В 2014–2015 годах мы в очередной раз переосмыслили свою модель и пришли к интересным выводам. Рынок быстро меняется, и экспертиза по оценке рисков, выдаче кредитов и привлечению депозитов перестает быть конкурентным преимуществом. Банки становятся на грань вымирания или по крайней мере становятся вторичными. Велик риск того, что они перестанут «владеть» своим клиентом и информацией о нем.

Останется три вида кредитных организаций: огромные международные банки с очень дешевыми ресурсами (примеры: Citibank, UniCredit, Barclays, Сбербанк); инноваторы, которые всегда на шаг впереди и предлагают новые удобные решения, а также маленькие коммьюнити-банки, хорошо знающие местный бизнес в своем регионе.

Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.

Осознав это, мы решили модифицировать свою бизнес-модель, построив ее вокруг клиента с постоянно меняющимися потребностями, при этом классические банковские услуги, такие как выдача кредита или привлечение депозита, абсолютно вторичны. Сегодня ему понадобилась ипотека, завтра он открывает свое дело, послезавтра едет в путешествие и меняет тарифный план телефона.

Все эти околофинансовые услуги можно предлагать в правильное время, в нужном виде и с ожидаемым уровнем сервиса, если обладать достаточной информацией и научиться ей управлять.

В результате, воспользовавшись тяжелым периодом 2014–2015 годов, мы начали выстраивать платформу, закрывающую большинство потребностей клиентов услугами банка и его партнеров.»

Глава 6 Из почты в онлайн

Суздальские решения стали возможны благодаря трансформации, пройденной банком в 2010–2014 годах.

Напомню, при старте мы и не думали про интернет. В головах жила модель директ-маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом.

Нам очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол-центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался.

О вкладах мы тоже не размышляли, считая, что проще брать деньги оптом на рынке капитала: выпускать облигации, привлекать синдицированные кредиты, переуступать часть карточного портфеля.

Кризис 2008 года расставил точки на «ё». Нам давали деньги только под драконовские проценты (спасибо и на этом), но много под грядущий рост взять мы не могли даже на таких условиях.