Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Если в обычном банке 15–20 основных продуктов, то у нас, по сути, было два – кредитки и вклады/дебетовые карты, причем второй продукт требовался для поддержки первого деньгами.

Эта модель мне очень нравилась, и я всеми силами препятствовал расширению продуктового ряда. Никаких автокредитов, ипотек, займов наличными, расчетно-кассового обслуживания и прочего. Поход на другие рынки в тот момент стал бы громадной ошибкой. Только захват доли рынка основного продукта всеми силами. Мы эту стратегию с успехом реализовали: портфель кредитных карт с 2010 по 2013 год вырос с 6 до 75 миллиардов рублей. Банк занял 7,5 процента рынка и уступал только Сбербанку (25,5 процента) и «Русскому стандарту» (16,3 процента). Уже в Суздале мы четко понимали: в 2015 году станем вторыми с долей 10 процентов, потому что частные конкуренты сворачивали кредитование.

Но, когда у тебя большой портфель, поддерживать прежние темпы роста затруднительно. Центральный банк мягко, но настойчиво говорил о диверсификации доходов. Зависеть от одной бизнес-линии в стране потрясений опасно. Последний кризис, окажись он глубже, вполне мог лишить нас всей прибыли в 2014–2015 годах. Хотя куда уж глубже, чем в этот раз, когда кризисы наслоились друг на друга.

Кроме того, кризис-2014 расчистил место на рынке некредитных услуг. Мы увидели, что конкуренция уменьшается, игроки разоряются и уходят с рынка. Их клиентов подхватывают другие банки, в основном окологосударственные.

В кризис 2014 года стало понятно, что монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукт, себя исчерпывает.

В каких продуктах нет риска, но высокая маржинальность? В продаже услуг других организаций за комиссию и в расчетно-кассовом обслуживании компаний. Причем если первое можно попробовать относительно малой кровью и в случае неудачи закрыть, то второе – длительный проект с окупаемостью в несколько лет.

В 2014 году мы часто спорили, надо ли идти в обслуживание бизнеса. Опыт работы с этим сегментом уже имели. В 2012 году мы захотели раздавать наши дебетовые карты массово через зарплатные проекты. Любая компания могла заказать для своих сотрудников карты Tinkoff Black и по реестру начислять деньги.

Но продажи не пошли. Контракты обходились дорого. Мы поняли: как отдельный продукт зарплатные карты не продаются. Каждая вторая компания спрашивала нас: «А можно ли завести счет для фирмы? А эквайринг?»

И тут родилась мысль: почему бы не открывать счета индивидуальным предпринимателям и компаниям? В нашей парадигме работы без отделений сама идея казалась аферистичной – никто не обслуживал бизнес без офисов. Стратегия подразумевала работу только с частными лицами. За счет специализации мы опережали универсальных конкурентов, вынужденных поддерживать «весь спектр услуг для физических и юридических лиц». Данное преимущество терять не хотелось.

Помимо всего, обслуживать ИП или ООО намного сложнее, чем держателей карт. Бизнесу нужны бумажные документы, касса, синяя печать… Это повергало в уныние, но на примере других проектов мы знали, что решение есть всегда. Те же справки для посольств мы сначала научились доставлять, а теперь они просто висят в интернет-банке: каждый может скачать и распечатать.

Смотрели на кейсы других банков. Увидели, насколько недоразвиты услуги для малого и среднего бизнеса. Открытие счетов и платежи предлагают клиентам еще больше банков, чем работают с населением. Но почти все практикуют короткий рабочий день, задерживают переводы, имеют отвратительные интерфейсы, отказываются от дополнительных сервисов и никак не упрощают бюрократию.

Для них нет разницы, какая компания перед ними – крупная или малая; всем предлагают один и тот же убогий продукт. Клиенты страдали. Это хороший сигнал: деньги легче заработать, если можешь резко улучшить качество.

Уже в Суздале мы четко понимали: в 2015 году станем вторыми с долей 10 процентов, потому что частные конкуренты сворачивали кредитование.

Конечно, в этой сфере уже появились банки, работающие качественнее. Сбербанк и ВТБ24 постоянно развивали сервис. Успехов добился Альфа-банк. Профессионально работали дочки иностранцев. В 2014 году появился Modulbank.

Конкуренции на рынке хватало, но и мы наработали преимущества. Во-первых, предпринимательская аудитория уже знала нас по продукту Tinkoff Black, телепрограмме «Бизнес-секреты», моим книгам «Я такой как все» и «Как стать бизнесменом». Мы отлично понимаем настроения и приоритеты таких людей.