Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Поэтому помимо запроса в кредитное бюро, мы используем все законные способы собрать информацию про клиентов. Вот эти большие данные (big data) позволяют предсказывать финансовое поведение человека.

• Выверенность. Очень часто в банках продукты, тарифы, лимиты, программы лояльности делаются для рынка в целом по принципу «one size fits all».

Идеология подразумевает расслоение решения на части. В нашей власти продукты, лимиты, программы лояльности – рычаги, за которые мы можем дергать.

Мы фиксируем реакцию клиентов на эти воздействия, как академик Павлов изучал рефлексы собаки. Может быть, немножко циничный взгляд, но строго научный.

Как тариф за снятие наличных влияет на количество снятий? Какие группы клиентов утилизируют лимит всего на 10 процентов? По каким предпосылкам можно спрогнозировать скорый отказ от услуг? Что предложить ему для удержания? На такого рода вопросы мы уже знаем ответы на основе 10-летнего опыта.

Кредитная карта – сложный продукт; доходность полностью зависит от поведения держателя. На основе наших знаний мы предсказываем, сколько раз человек подойдет к дефолту, насколько часто будет пользоваться беспроцентным периодом и так далее.

Все эти принципы нам помог сформировать опыт Capital One, на который мы ориентировались в первые годы как на икону. Мы познакомились с Найджелом Моррисом и другими людьми, сделавшими возможным феноменальный успех Capital One. Многие приезжали и лично передавали опыт. Одно дело прочитать об истории успешной компании в интернете или книге, другое – плотно общаться с теми, кто все это делал своими руками, прочувствовать их эмоции.

Они действительно научили нас управлять рисками не так, как это делают российские коллеги. Более того, с гордостью можно сказать, что у нас в управлении рисками нет ни одного сотрудника с опытом в банках. Кроме руководителя Евгения Ивашкевича, но он в «Русском стандарте» и «Ренессанс Кредите» занимался не рисками, а продуктом и маркетингом.

Capital One летел как ракета, а мы ориентировались на ее след. В 2006–2010 годах мы копировали модель Capital One, привлекая клиентов через почтовые рассылки. Capital One был для нас мечтой, той самой Индией, к которой плыл Колумб. Но приплыли мы не в Индию, а открыли свою Америку. Если Capital One стал поглощать конкурентов и теперь обладает 700 отделениями, то мы ушли в онлайн.

Но до сих пор чтим ключевые принципы Capital One. Например, низкий начальный лимит. Он, как правило, не больше средней зарплаты по стране. Почему? Клиент использует карточку, чтобы решить проблемы, возникшие до получки. А максимальный лимит, если мы убеждаемся в добропорядочности заемщика, как правило, равен четырем зарплатам.

Легко раздать деньги – трудно потом собрать. Все без исключения менеджеры Capital One предупреждали нас об искушении бездумно наращивать бизнес. В хорошие времена люди оптимистичны, покупают себе квартиры, машины в кредит, полагая, что «жить надо сейчас». Но экономика циклична. За бумом всегда идет спад, иногда глубокий со всеми вытекающими «прелестями». Выданные в состоянии эйфории займы прожигают бухгалтерский баланс насквозь. Особенно это касается беззалогового кредитования – с помощью карт или наличными.

Надо не только прочувствовать, но и рассчитать момент, когда наращивать бизнес опасно. Поскольку все модели у нас основаны на статистике, резкие решения нежелательны. Статистика работает хорошо, когда данные в ней копятся планомерно. Наш подход – как можно раньше увидеть надвигающуюся проблему, постепенно к ней готовиться и плавно из нее выходить.

Признаки закредитованности мы заметили еще в апреле 2012 года. Осенью говорили об этом сотрудникам ЦБ, которые заезжали обсудить огромные темпы роста рынка. Ивашкевич сделал развернутую презентацию, где на графиках показал, что в системе копится дисбаланс. Возможно, мы подтвердили их подозрения: ЦБ стал поднимать надзорные требования и более внимательно следить за увлекшимися игроками. Это смягчило удар, нанесенный позже кризисом.

15 процентов заявок на кредитную карту одобряли мы на дне кризиса 2014 года.

Но и мы с 2012 года закручивали гайки. На пике мы одобряли 50 процентов поступающих заявок. Это много, учитывая, сколько людей с испорченной историей многократно получают в банках отказы, не догадываясь, что все обращения фиксируются в бюро. Ужесточали критерии мы плавно и на дне кризиса одобряли всего 15 процентов заявок. Когда увидели, что финансовое здоровье поправляется, снова приступили к осторожному увеличению, и только в середине 2017 года одобрение превысило 30 процентов.

Тот же подход к проценту заявок, идущих на верификацию (ручная проверка информации кредитными инспекторами). В разгар кризиса мы довели верификацию до 100 процентов. Затем начали расслаблять, и через три года опустили до 50 процентов. Статистические ряды, таким образом, не пострадали, на их основе можно и дальше принимать взвешенные решения.