Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

– Приехали. Ребята, у нас куча дорогих денег на счетах. Надо их отрабатывать. Мы уже выходим на прибыль.

– Нет, эти деньги надо держать. Они будут подушкой безопасности на случай резкого роста невозвратов.

– Да что же вы делаете? Только появились деньги на рост, и мы должны заморозить выдачу? Я категорически против.

– Кризис может длиться долго. Посмотри, Олег, как страдают сейчас американские банки.

– Я понял, вы против роста, но 70 процентов у меня. Я здесь хозяин.

– Олег, мы покупали акции не для того, чтобы банк разорился при первом кризисе. Как инвесторы не просим, а требуем прекратить рост. Надо войти в steady state, устойчивое состояние, без роста или падения.

Очень скоро я оценил прозорливость партнеров. Коллективный разум спас банк. Мы заморозили выдачу карт и уволили часть людей. Евробонд помог нам выжить, когда весной 2009 года из-за безработицы люди плохо платили по кредитам.

18 миллионов долларов чистой прибыли за счет жесткой экономии заработал банк в кризисном 2009 году.

Наш еврозаем, и так крайне дорогой, стал просто золотым, потому что рубль подешевел на десятки процентов, а валютный риск не был застрахован. Со столь молодой организацией крупные игроки договор о хеджировании не заключали. На уровне холдинговой структуры на Кипре образовалась отрицательная валютная переоценка.

Нам повезло, что кризис оказался в виде буквы V. Экономика резко упала в первые месяцы 2009 года, в мае напряженность спала, а к концу года наметился рост. За счет жесткой экономии мы смогли заработать 18 миллионов долларов чистой прибыли.

Со стороны все выглядело замечательно, если не знать, сколько нервов мы потратили, чтобы показать столь красивую цифру. Кроме того, кризис полностью закрыл для нас иностранный рынок капитала. Идея продажи части портфеля в виде ценных бумаг (секьюритизация) окончательно умерла.

Мы обратили взоры исключительно на внутренний рынок. В 2009 году пытались неудачно собирать депозиты через почту, о чем я рассказал в предыдущей главе, а в начале 2010 года, пока еще не наладили сбор онлайн-депозитов, нас поддержали хозяева Совкомбанка братья Хотимские. Именно они поверили моим словам:

«Дайте нам деньги! Мы построили новенький «Роллс-Ройс», а он стоит без бензина. Это же глупость! Машине нужно ездить, поэтому за бензин я готов платить не 35 рублей, а 70. По облигациям мы дадим не 9 процентов годовых, как другие банки, а все 20».

Совкомбанк организовал два рублевых выпуска облигаций на 3 миллиарда рублей. Спасибо, Сергей и Дмитрий. Эти, пусть и дорогие, займы позволили разогнать нашу машину по выпуску кредиток, на этот раз надолго.

24 декабря 2010 года Оливер Хьюз кровью подписал крайне амбициозный план роста банка до 2014 года включительно.

Надеюсь, после этого рассказа о везении в архисложном деле привлечения денег вам понятно, насколько важно для нас было, не обладая отделениями, научиться собирать депозиты.

К концу 2010 года мы убедились, что наконец найден источник, не зависящий от внешней конъюнктуры и зашоренности инвестиционных менеджеров. Тех самых парней, которые перед кризисом даже не смотрели в нашу сторону и давали в долг вскоре разорившимся строительным и розничным фирмам.

Это новое обстоятельство помогло Оливеру Хьюзу принять решение, достойное английского рыцаря.

24 декабря 2010 года на совете директоров он представлял план роста до 2014 года включительно.

– Оливер, хорошо, цифры нам нравятся. Ты гарантируешь исполнение?

– Да, конечно, беру на себя обязательство.

– Ну, извини, так на слово мы не верим.

– Я же англичанин, мы держим свое слово. Сто пудов исполню.

– Ну, тогда подпиши кровью.

Оливер вышел из кабинета, взял у секретаря Юли иголку, для дезинфекции прожег ее спичкой, проткнул палец на левой руке и крупными буквами кровью поверх цифр вывел O C HUGHES (Oliver Charles Hughes – его полное имя).