Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Теперь за выполнение плана я был спокоен. В соответствии с ним банк должен был в 2011 году выпустить 762 тысячи карт, начиная с 2012 года – более чем по миллиону.

Чистая прибыль на каждый из следующих годов планировалась рекордная – от 32,5 миллиона долларов в 2011 году до 89,9 миллиона в 2014 году. Россия вслед за другими странами обязана была повторить бум рынка кредитных карт.

Павел Токарев, вице-президент по финансам и стратегическому планированию Тинькофф Банка:

«Мы изначально стремились собирать максимально точные и полные данные о работе банка, чтобы все менеджеры были обеспечены информацией для принятия дельных решений.

Первый статистический отчет, статреп, сделан в конце 2007 года и каждый день выходит уже 10 лет. Он агрегирует статистику, финансы, риски, минимум наиболее ключевых показателей. Годами получалось умещать все самое ценное на один лист A4. Стараемся и дальше сохранять компактность, но уже с легко доступными детализациями.

Статреп заложил эталон работы с информацией, и другие отчеты, более частные, делались по его стандартам и терминологии.

Помимо ряда отчетов и аналитики делаем финансовые модели. Они помогают правильнее понять бизнес, распределить ресурсы, подготовиться к работе в условиях быстрого роста или кризиса.

Некоторые планы были крайне оптимистичными, но с достойной и достаточно захватывающей дух целью, чтобы стараться воплотить ее в реальность. Получалось такое самосбывающееся пророчество.»

Глава 8 Бум и биржа

Текущие счета и депозиты развернули нашу работу по выпуску кредитных карт. Основой привлечения клиентов тоже стал интернет.

Это позволило существенно сократить расходы на привлечение, ведь почта каждый год повышала тарифы, не особо спрашивая контрагентов.

Шел взрывной рост интернет-охвата. Россия вышла на первое место в Европе по количеству пользователей. В стране быстро развивались скоростные линии связи. Мы смогли запрыгнуть на эту лошадь, как только она поскакала.

Работа через интернет ускорила взаимодействие. Если на почтовое сообщение клиент отвечал неделями, то в онлайне процесс сжался на порядок. Другими словами, мы могли наращивать портфель – и получать прибыль – гораздо быстрее. Это позволило на протяжении трех лет удваивать бизнес не только в рублевом эквиваленте, но и в количестве заемщиков.

Мы видели огромные темпы роста в потребительском кредитовании. Анализируя работу конкурентов, обратили внимание: у многих портфели растут, а число клиентов стагнирует.

Тогда мы предположили, что наш подход стратегически более правильный: расти за счет новых людей, а не путем закредитования существующей базы. Мы старательно использовали подход Low and Grow, выдавая маленькие лимиты на старте. Если человек показывал себя дисциплинированным заемщиком, ему осторожно повышали кредитный лимит. При этом средний лимит по кредитной карте во время бума у нас составлял всего 30 тысяч рублей. Это соответствовало одной месячной зарплате.

Для роста портфеля помимо вкладов мы использовали и заграничный рынок. Одна из крупнейших на тот момент сделок – привлечение 175 миллионов долларов за счет выпуска трехлетних еврооблигаций. Размещение прошло с переподпиской. 63 инвестора сформировали сбалансированную книгу заявок, и мы взяли деньги под 11,5 процента годовых. Также мы регулярно продавали на Московской бирже рублевые облигации траншами по 1,5 миллиарда рублей.

В 2011 году рынок кредитных карт России вырос на 61,6 процента. Совокупная задолженность граждан увеличилась на 140 миллиардов рублей до 368 миллиардов. Лидером рынка впервые стал Сбербанк (63 миллиарда), обогнавший «Русский стандарт» (59,3 миллиарда). Число эмитированных карт выросло с 10 до 14,5 миллиона рублей. Пришел тот самый бум, который мы ожидали.

13,3 миллиардов долларов составлял спрос на акции банка во время IPO.

Специализированный игрок за счет фокуса обязан показывать темпы роста выше рынка. Так и получилось. Мы закончили год на пятом месте, увеличив портфель с 9,6 до 21,2 миллиарда рублей. От Восточного банка нас отделяли всего 1,9 миллиарда рублей, а от ВТБ24 – 13,3 миллиарда. При этом высокое место Восточного было связано с тем, что он активно развивал продукты, позиционированные для клиентов как кредиты наличными, однако для выдачи и обслуживания использовал пластик.

Рост портфеля обернулся рекордной чистой прибылью – 68,4 миллиона долларов по МСФО, в 7,5 раза больше, чем в 2010 году. За счет прибыли банк нарастил собственный капитал в 2,7 раза до 117 миллионов долларов.

Нашей силой стала возможность продавать услуги без привязки к географии. 61 процент наших клиентов на тот момент жили в городах с населением меньше 200 тысяч, где ниже конкуренция и нет скоплений мошенников.