Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Несколько дней после прайсинга отводятся на юридические процедуры: дооформляются документы, создаются ценные бумаги, проходит формальная процедура листинга, после чего наступает торжественная презентация эмитента на Лондонской фондовой бирже.

Вся команда собралась на биржевом балкончике. На стенах – огромные экраны, приветствующие новую акцию. Торжественная музыка. Приветственные слова главы президента биржи Хавьера Ролета. Рукопожатия. Небольшой фуршет. Записи в книге почетных гостей. Общение с руководством биржи. Памятные стеклянные таблички, на жаргоне профессионалов именуемые «могильными камнями» (tomb stones). Групповые фотографии…

«Сегодня мы с президентом биржи открываем торги. Это очень эмоционально. И, конечно же, я горд прежде всего за Россию, потому что из России на бирже появилась еще одна технологическая компания. Во-вторых, за команду. И за себя тоже», – сказал я в тот день и счастливо рассмеялся.

А потом случилось описанное в первых четырех главах этой книги.

Сергей Пирогов, директор по корпоративным финансам Тинькофф Банка:

«У нас есть коллективное ощущение, что мы дали слишком много акций инвесторам, не способным взвешенно интерпретировать новостные заголовки. Ребята, просившие больше акций на момент IPO, сочли разумным продавать дешево спустя три недели, прочитав статью с инсинуациями, которые не подтвердились.

Ты не знаешь, что в головах у фонд-менеджеров, вольных принимать решения о наращивании или подрезании позиций по твоим акциям. В нашу книжку просочилось слишком много «туристов».

Уже четвертый год мы периодически задаемся вопросами. Почему колоссальный спрос на IPO не реализовался после начала торгов? Почему люди, готовые брать нас по 17,5 доллара, не набрались смелости покупать по 14 или 10? Финального ответа нет до сих пор.

Общее мнение таково, что реализовался пресловутый русский дисконт, которого удалось избежать на IPO. Кто-то из инвесторов сказал: «Слушай, оказывается, к этой истории тоже применим дисконт». Одним жестом либо чиновник, либо абстрактное государство может изменить правила игры и уничтожить часть стоимости компании – в этом суть русского дисконта.

Русский дисконт преследует все компании. «Норильский никель», «Газпром», «Лукойл» торгуются дешевле конкурентов, не ведущих бизнес в России.»

Глава 9 В матрице

Почему мы быстро внедряем новые продукты? Без насаждения сверху родилась корпоративная культура, совмещающая дух свободы и внутреннее предпринимательство. Организация пришла к такому подходу эволюционно.

Поскольку костяк команды у нас из физтеха и мехмата, изначально выработалось правило: решения принимать на основе цифр, а не по наитию. Потребовались люди, чтобы копаться с информацией и предлагать верные решения. Аналитики.

Еще в 2007 году мы осознали: круто нанимать молодых и зеленых, а не опытных, как это принято в традиционных банках. Человек без опыта не понимает, сложна ли порученная задача. Он не говорит: «Это невозможно. Рынок так не работает. Клиенты не поймут», а садится искать решение.

В первые годы аналитики строили модели, думали, как лучше продавать кредитные карты по почте, чтобы на каждом шаге получить небольшую выгоду. Например, уровень отклика зависит от формулировок в письме, числа вложенных документов, даже цвета конверта.

С выходом в онлайн стали появляться новые бизнес-линии, продукты и процессы. Надо было не просто анализировать и предлагать решения, но и внедрять их. В 2011–2012 годах задача усложнилась: требовалось создавать процессы, качественно делающие другие процессы без внимания топ-менеджмента.

Мы брали незашоренных выпускников технических вузов и давали им сложные задачи. Конечно, для поддержания ДНК организации приходилось замешивать в команду опытных людей. Так в банке появились технологи. Им формулируешь цель или идею, а они предлагают наилучший способ достижения. Технолог в нашем понимании – тоже аналитик, но смещенный в сторону реализации проекта.

Его задача – сделать процесс понятнее и удобнее для клиента, чтобы тратить меньше ресурсов и по возможности без привлечения людей. Продумать все до мелочей сможет не каждый отличник мехмата.

Главное, чтобы технолог не имел опыта в условном Промторграсчетбанке. В противном случае он становится заложником опыта: делает примерно то, что и раньше, или пытается творить, но с плохим качеством.

С одной стороны, технологи и аналитики относятся к департаменту бизнес-технологий под руководством Константина Маркелова. С другой стороны, работают с разными топ-менеджерами и руководителями проектов. Слова «подчинение» мы стараемся избегать.

По мере появления новых задач технологи переходят между проектами. Если проект крупный, технолог закрепляется на несколько лет.

С аналитиками по-другому. Как правило, они специализируются на изученной теме. Например, числовые аналитики по кредитному портфелю закреплены в команде вице-президента Данила Анисимова, начинавшего, как и Константин Маркелов, рядовым аналитиком.