Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

По всем приметам Monster должна была выиграть сражение за лидерство среди платформ для размещения вакансий. Она одной из первых пришла на рынок, имела преимущество первопроходца и быстро развила сильные сетевые эффекты на двустороннем рынке сотрудников и работодателей, ищущих друг друга. Однако в силу своего устройства Monster получала информацию в ограниченном объеме. Поскольку она была ориентирована только на людей в активном поиске работы, она не получала полную информацию о пользователях. И когда конкретное взаимодействие по поводу поиска работы завершалось, сотрудник и работодатель покидали платформу, останавливая поток информации.

LinkedIn же нацеливалась на социальные связи любых профессионалов, а не только людей в активном поиске работы. Это привело к высокому уровню вовлеченности и получению информации о тех, кто был трудоустроен, но обдумывал карьерные перспективы. Пользовательская база за счет этого существенно расширялась. LinkedIn также получала данные о взаимодействиях между профессионалами, общающимися друг с другом, и с рекрутерами, создавая два отдельных цикла обратной связи на одной платформе. Позже она начала подстегивать создание контента и обмен им между пользователями, чтобы предложить им дополнительные стимулы проводить время на платформе. Большой успех LinkedIn в плане масштаба, глубины и объема рыночных данных дали ей большое преимущество в сражении с Monster.

Устройство платформы можно оптимизировать разными способами, чтобы обеспечить получение более качественных данных о пользователях. Руководствуясь двусторонним анализом сетей, авторы этой книги разработали рекомендации для создания инструментов анализа данных, чтобы улучшить процесс управления экосистемой SAP.

Мы подчеркнули ценность инструментов поиска, которые помогают клиентам находить поставщиков решений среди партнеров экосистемы SAP. Более качественный подбор благодаря более точным данным делал обе стороны счастливее. Мы также обратили внимание на то, что поставщики решений могут найти клиентов, выявляя неудачные поисковые запросы, которые отражают существование потенциальных потребителей, находящихся в поиске решения для бизнеса. Кроме того, мы отметили необходимость создания инструментов, которые помогут клиентам сравнивать свои возможности с другими схожими компаниями на платформе, и инструменты, которые помогут разработчикам сравнивать свои возможности с коллегами на платформе. Такие инструменты подскажут пользователям SAP, как эффективнее конкурировать с соперниками вне платформы.

Окончательный набор рекомендаций, который мы разработали для SAP, сводится к тому, что нужно искать новые варианты бизнес‑услуг, доступные на всей вертикали индустрии, и новые функции, которые быстро продвигаются вверх в рейтинге, набирая популярность среди бизнес‑пользователей. Это новые источники ценности, которые такие платформы, как SAP, могут внедрить на своей платформе ради блага партнеров экосистемы, еще не обнаруживших их.

Таким образом, анализ данных может существенно усилить возможности как платформенной компании, так и партнеров ее экосистемы, делая платформу более успешной и значительно усиливая ее способность создавать ценность для пользователей. Аналитика может направлять инвестиции на разработку продуктов и, к радости потребителей и партнеров, усиливать сетевые эффекты платформы. Вместе эти новые инструменты создают заметные барьеры при входе на рынок. Это платформенный вариант конкурентного рва Портера. Если у конкурентов нет этой информации, они не могут создать ценность и обеспечить взаимодействия, что еще больше ограничивает их доступ к информации.

Конкурентный прием № 4. Новое определение слияний и поглощений

Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктам‑заместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.

Если ответ положительный, можно принять разумное решение о том, что, вероятно, цель стоит поглотить. Но возможны дополнительные затруднения, которые нужно преодолеть, прежде чем принять решение о покупке. Речь о доходности намеченной компании и ее способности стабильно создавать поток повторных взаимодействий для участников платформы. К счастью, платформенному бизнесу очень повезло в том, что касается измерения ценности потенциальной сделки. В отличие от традиционной конвейерной компании, собственник платформы может отложить приобретение и понаблюдать за тем, как партнер ведет себя на платформе.