Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Платформы расширяют границы компании. Горизонты, открывающиеся менеджерам платформы, делают конкуренцию для стратегов менее важной, чем сотрудничество и сотворчество — или, как это называют Барри Нейлбафф, Адам Бранденбургер и Агус Маулана, «кооперенция»[206]. Переход от защиты ценности внутри компании к созданию ценности вне ее означает, что важнейшим фактором отныне стала не собственность, а возможности, а основным инструментом — не влияние, а убеждение.

Модель пяти сил зависит от границ, которые характеризуют традиционные рынки продуктов. Каждая из сил — власть потребителей, власть поставщиков и т. д. — отдельная сущность, с которой нужно работать автономно. А на платформенных рынках выигрышная стратегия размывает границы между участниками рынка, тем самым увеличивая число полезных взаимодействий на платформе. Ученик сайта Skillshare завтра может стать преподавателем, покупатель с Etsy однажды начнет продавать свои изделия на этом сайте. Конкуренция платформ требует относиться к покупателям и поставщиками не как к отдельным угрозам, которые нужно ликвидировать, а как к партнерам по созданию ценности, которых надо завлечь, наградить и поощрять играть разнообразные роли.

Ресурсная трактовка предполагает, что компания должна обладать или, по крайней мере, распоряжаться незаменимыми ресурсами. В мире платформ последние — уже не физические капиталы, а капиталы производственно‑потребительских сетей и вытекающих из них взаимодействий. Для компании порой лучше не владеть физическими ресурсами, поскольку отказ от собственности позволяет расти быстрее. Как напоминают нам примеры Airbnb и Uber, пул ресурсов, которые может вобрать платформа, способен расти гораздо быстрее, чем сама компания.

Конкурентный прием № 1. Предупреждение размещения на разных платформах путем сокращения доступа

В традиционном бизнесе стратегию во многом формировали пять сил Портера и способность контролировать незаменимые ресурсы, учитывая динамику, вызванную технологиями и гиперконкуренцией. В мире платформ на первый план вышли новые конкурентные факторы. Они помогают определять, кто участвует в экосистеме платформы, ценность, которую они помогают создавать, тех, кто контролирует ее, и, наконец, размер рынка. И эти новые факторы стали целями новых конкурентных стратегий.

Рассмотрим их одну за другой, начав с сокращения доступа к платформе с целью контроля и захвата большей доли ценности.

Ресурсная трактовка бизнеса должна быть изменена применительно к платформенному бизнесу. У незаменимых ресурсов есть свой аналог в мире платформ: те добиваются эксклюзивного доступа к ключевым статьям дохода, в частности разрабатывая правила, методы и протоколы, которые препятствуют размещению на разных платформах.

Размещение на разных платформах означает, что пользователь участвует в схожих типах взаимодействий на нескольких платформах. Фрилансер, который представляет свои услуги на двух или более профессиональных площадках; меломан, который загружает, хранит и делится музыкой на более чем одном музыкальном сайте; водитель, который получает заказы как от Uber, так и от Lyft, демонстрируют феномен размещения в разных сетях. Платформы пытаются препятствовать размещению на сайтах конкурентов, поскольку оно способствует переключению — ситуации, когда пользователь покидает одну платформу ради другой. Ограничение размещения в разных сетях — основная конкурентная тактика платформ.

Вот как выглядит попытка повлиять на размещение на разных платформах в мире новых стратегий. Adobe Flash Player — браузерное приложение, которое доставляет пользователям интернет‑контент, включая проигрывание аудио/видео и игры в реальном времени. Flash мог бы использоваться разработчиками приложений на операционной системе Apple iPhone, но Apple препятствует этому, делая iOS несовместимой с Flash и вынуждая разработчиков использовать схожие инструменты, созданные самой Apple.

Разработчики и пользователи с негодованием отреагировали на такое ограничение, а некоторые наблюдатели назвали практику Apple уловкой, сужающей конкуренцию, которая может повлечь официальные санкции согласно антимонопольному законодательству. Гнев был настолько сильным, что в 2010 г. Стив Джобс был вынужден защищать Apple в открытом письме. Весьма необычный шаг для руководителя компании. В статье «Мысли о Flash» Джобс доказывал, что Flash — закрытая, технически отсталая система, требующая больше энергии, чем другие варианты, и вообще ухудшающая пользовательский опыт на мобильных устройствах. Блокировка Flash на iPhone, по мнению Джобса, повысит качество пользовательского опыта[207].