Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Модель Портера описывает пять сил, которые влияют на стратегическое положение конкретного бизнеса: угроза появления на рынке продуктов‑заменителей, угроза появления новых игроков, угроза рыночной власти потребителей, угроза рыночной власти поставщиков и уровень конкуренции в отрасли. Цель стратегии в том, чтобы контролировать эти пять угроз и сделать свой бизнес неприступным — окружить его своеобразным рвом.

Если компания может создать барьеры для доступа на рынок, она способна препятствовать появлению новых игроков, и конкуренты с продуктами‑заменителями не станут штурмовать крепость. Если компания сможет подчинить себе поставщиков, конкуренция ослабит их рыночную власть и компания способна сохранить низкий уровень затрат. Если компания сможет подчинить потребителей, сделать их скромными, разделенными и безвластными, ей удастся сохранить высокие цены.

В этой модели компания максимизирует прибыль, избегая разрушительного влияния конкуренции на себя, но поощряя ее среди всех остальных в цепи создания ценности. Элементы индустрии, позволяющие обеспечить защиту, дают компании преимущества, помогая ей сегментировать рынки, дифференцировать продукты, контролировать ресурсы, избегать ценовых войн и защищать свою общую рентабельность.

Десятилетиями компании изучали модель пяти сил и использовали ее, чтобы принимать решения о том, на какой рынок входить, а какой покидать, какие слияния и поглощения планировать, к каким видам инноваций стремиться и какие стратегии каналов поставки использовать. Подходы вроде горизонтальной (при которой компания контролирует большинство или все рынки конкретных продуктов) и вертикальной интеграции (компания контролирует всю цепочку создания ценности, начиная с сырья и заканчивая производством и маркетингом) анализировались и применялись в соответствии с их стратегическим соотношением с моделью пяти сил. Применяя эту модель, издательство Houghton Mifflin Harcourt боролось с McGraw‑Hill, пытаясь контролировать лучших авторов и контент и используя авторское право, чтобы обеспечить себе защиту. Whirlpool соревнуется с GE, создавая дифференцированные продукты, сжимая цепь поставок, постепенно улучшая свои производственные мощности и благодаря этому не давая GE перехватить клиентов.

Позже исследователи добавляли к подходу Портера уточнения и свежие трактовки. В 1984 г. Биргер Вернерфельт из MIT впервые детально описал то, что он назвал ресурсной трактовкой компании: вариант стратегического мышления, корни которого обнаруживаются в работах нескольких ранних исследователей[198]. Ресурсная трактовка подчеркивает, что самый эффективный барьер для входа на рынок — контроль над необходимыми и незаменимыми ресурсами. Компания, контролирующая их, может не опасаться новых игроков, у которых их нет и нет возможности их произвести. Простой пример — De Beers, чей контроль над мировой торговлей бриллиантами позволил ей сохранять почти монополию в алмазной отрасли на протяжении всего XX века. Картель De Beers рухнул после 2000 г., когда некоторые производители алмазов решили продавать свои продукты вне системы, контролируемой ею, сократив мировую долю рынка De Beers с 90 % в 1980‑х до примерно 33 % в 2013 г.[199] До тех пор, однако, контроль над незаменимым ресурсом давал De Beers существенное преимущество, обеспечившее ей сто лет выгодной работы.

В XXI веке ряд стратегических исследователей бросили вызов ресурсной трактовке, отметив, что ловкие компании используют новые технологии, чтобы преодолевать барьеры, возникшие из‑за контроля над редкими ресурсами. В своих книгах Ричард Давени и Рита Макграт объясняли, что в век «гиперконкуренции» (термин Давени) устойчивое преимущество — иллюзия. Продвинутые технологии приводят к сокращению жизненных циклов для любых товаров, «от микрочипов до кукурузных чипсов, от программного обеспечения до газированных напитков и от пакетированных продуктов до почтовых услуг»[200]. Объединение с помощью интернета также позволяет компаниям менять отраслевые и географические границы, поэтому устойчивые, медлительные олигополии поддаются подвижным конкурентам, атакующим их с помощью новых инструментов и технологий.

Макграт рассказывает о том, что интернет создал совершенно новые инструменты и техники, позволяющие атаковать традиционные компании. Представьте себе организацию, которая решила бы конкурировать с железнодорожной компанией Union Pacific в 1915 г., когда у Union была 50‑летняя фора благодаря лицензированию Конгрессом в 1862 г. Потенциальный конкурент должен был бы потратить свои силы на локомотивы, подвижной состав, депо, терминалы, склады и получение законного права на строительство национальной сети железных дорог. Щедрые инвестиции во все перечисленное, уже сделанные Union Pacific, и другие ее постоянные издержки обеспечили компании существенное преимущество, которое делало железнодорожного гиганта фактически неуязвимым[201].