Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Тиль и Левчин (вместе с третьим партнером, Джоном Пауэрсом, которой вскоре умер) запустили Confinity — стартап, призванный упростить денежные переводы через наладонники и другие карманные ПК, снабженные инфракрасными портами. В то время наладонники были очень популярным мобильным устройством. Предполагалось, что их продажи будут расти, так что запуск платежной системы на мобильных устройствах, которые люди повсюду носили с собой, имел смысл. Бизнес‑логика разработчиков Confinity выглядела безупречной. Изобретение механизма платежа, который мог бы отменить зависимость миллионов людей от валюты, поддерживаемой правительством, тоже отвечало либертарианским взглядам Тиля. Другая амбициозная платежная онлайн‑система — Bitcoin — также распаляет воображение либертарианцев десятилетие спустя.

Однако Confinity привлекла немного пользователей. Спустя два года, собрав только 10 тысяч подписчиков, Левчин и Тиль закрыли ее.

Но в процессе они нащупали куда более многообещающую бизнес‑перспективу. Еще в октябре 1999 г. один инженер Confinity написал демо‑версию системы перевода платежей по электронной почте. Этот побочный проект представлял собой заметный прогресс в области онлайн‑платежей. В отличие от существующих систем, он позволял кому угодно в мире получить деньги онлайн от кого угодно без необходимости использовать неповоротливую систему перевода с одного банковского счета на другой. Левчин и Тиль поняли, что эта система может стать неплохим бизнесом. Она пригодится миллионам потребителей и онлайн‑компаниям.

Они придумали название для сервиса — PayPal — и стали создавать вокруг него компанию. Экономически время для запуска было уже неблагоприятным. Над высокотехнологичной индустрией нависала угроза коллапса интернет‑пузыря, и через несколько месяцев резкий обвал индекса NASDAQ официально подтвердил его крах. В такой угнетающей обстановке Тиль и Левчин знали: им нужно будет сделать PayPal успешным быстро, ведь они тратили на бизнес около 10 млн долл. в месяц, а это большая сумма в мире платформ, где обычно не требуется существенных базовых вложений[73].

Тиль и Левчин также понимали, что им предстоит найти решение сложнейшей проблемы, связанной с созданием предприятия, которое будет обслуживать две стороны рынка. Это проблема «курицы и яйца». С кого начать, когда вы пытаетесь создать двусторонний рынок, где обе стороны по сути равны? И как вам привлечь одних, пока не появились другие?

В случае с новым способом платежей проблема курицы и яйца особенно очевидна и остра. Пока нет продавцов, готовых признать новую форму оплаты, последняя не нужна покупателям. А если покупатели не признают новую форму оплаты, продавцы не будут тратить время, силы и деньги на ее освоение. Как же запустить новую платежную платформу с нуля, начиная с точки, где нет ни продавцов, ни покупателей и ни у одной из групп нет причин присоединяться к вам, пока не подошла вторая?

С точки зрения формальной логики проблема курицы и яйца кажется неразрешимой. PayPal расколола ее с помощью серии нестандартных решений.

Для начала PayPal уменьшила сложность проведения онлайн‑платежа. Пользователю достаточно электронного почтового адреса и банковской карты. Такая простота подхода разительно отличалась от предыдущих механизмов онлайн‑оплаты, которые требовали многократно проходить циклы верификации, прежде чем создать счет. Поначалу это отпугивало пользователей. Дружественная к клиенту, практически беспроблемная система PayPal привлекла много пользователей для начальной базы — хотя пока их было недостаточно для того, чтобы сделать платформу привлекательной для мира онлайн‑торговли.

То, что произошло дальше, Питер Тиль осветил в лекции, которую читал в Стэнфорде.

Главной проблемой PayPal было привлечение новых клиентов. Мы пробовали рекламу. Слишком дорого. Мы пробовали заключать сделки с крупными банками на развитие бизнеса (BD). Это приводило к бюрократическим проволочкам… команда PayPal пришла к важному заключению: BD не работает. Нужен органичный, виральный рост. Нужно дать людям деньги.

И вот что мы сделали. Новые клиенты получали 10 долл. за подписку, а уже подписавшиеся — 10 долл. за приведенного пользователя. Рост пошел по экспоненте, и PayPal в итоге начала выдавать 20 долл. за каждого нового клиента. Казалось, что идея работает и не работает одновременно. 7–10 % ежедневного прироста и 100 млн пользователей — это хорошо. Никакой прибыли и затраты на экспоненциальный рост — вряд ли. Ситуация выглядела нестабильной. PayPal нужно было прогреметь, чтобы получить капитал и продолжить работу. (В конце концов все получилось. Но это не значит, что это лучший способ управлять компанией. Скорее всего, он совершенно никудышный.)[74]

Рассказ Тиля иллюстрирует и отчаяние первых дней работы платформы, и эксперименты, к которым прибегала компания в попытке поднять PayPal с земли. Но в результате стратегия сработала. PayPal фантастически нарастила базу потребителей, стимулируя новые подписки.