Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Мир конвейеров сильно полагается на push‑стратегии. Потребителей находят с помощью особых каналов маркетинга и коммуникации, которыми владеет предприятие или за которые оно платит. В мире дефицита выбор невелик: часто для обеспечения продаж достаточно, чтобы о тебе услышали. В такой ситуации традиционные индустрии рекламы и пиара сосредоточивались в первую очередь на создании осведомленности — классическая техника «проталкивания» продукта (push) в сознание потенциального клиента.

Эта модель маркетинга перестает работать в сетевом мире, где доступ к маркетинговым и коммуникационным каналам демократизирован, как видно, например, по виральной глобальной популярности видеороликов на YouTube, таких как Gangnam Style исполнителя PSY или Friday Ребекки Блэк. Это мир избытка, где количество продуктов и сообщений о них практически бесконечно. Люди все больше отвлекаются в условиях, когда весь ассортимент конкурирующих возможностей доступен по клику или движению пальца на экране. Сама по себе осведомленность не гарантирует принятия и использования, поэтому «проталкивание» товаров и услуг потребителям — больше не ключ к успеху. Они должны быть настолько привлекательными, чтобы естественным образом притягивать потребителей.

Для платформенного бизнеса истинные показатели привлечения — лояльность пользователей и активное применение, а не подписка или покупка. Вот почему платформы должны привлекать пользователей путем создания стимулов участия, преимущественно таких, которые естественным образом связаны со взаимодействиями, предлагаемыми платформой. Обычно функция маркетинга была отделена от продукта. В сетевом бизнесе маркетинг должен быть включен в платформу, как изюм в булочку.

Этот новый образ мыслей в области маркетинга отражен в стратегиях, которые лидеры PayPal использовали, чтобы сделать свою платформу успешной. Вместо того чтобы проталкивать ее в сознание пользователей, например с помощью телевизионной, печатной рекламы или электронных рассылок, они создали стимулы, которые обеспечили платформе притягательность, включая как невероятную простоту услуги, так и награды для тех, кто приводил новых подписчиков. Они притягивали продавцов на платформу как создавая спрос на сервис PayPal среди покупателей, так и стимулируя спрос с помощью бота‑покупателя PayPal. Чем больше появлялось пользователей, тем больше усиливалась привлекательность PayPal. В конце концов конкурирующие платежные сервисы были вытеснены — вот неоспоримое доказательство силы привлекательности.

Традиционные push‑стратегии уместны в мире платформ. Например, Instagram получил десятки тысяч загрузок в день запуска, когда был отмечен как приложение номер один в магазине Apple iTunes. Это push‑стратегия, которую конвейерные компании использовали десятилетиями. И как мы покажем позже, Twitter добилась космического старта во многом благодаря весьма успешному пиар‑мероприятию: это еще одна push‑стратегия.

В мире платформ быстрый, масштабируемый и стабильный прирост пользователей чаще всего достигается с помощью pull‑стратегии.

Преимущества старожилов: реальность или иллюзия?

Проблема курицы и яйца и сложность привлечения пользовательской базы может вызвать вопрос: почему компании‑старожилы с уже существующей солидной базой пользователей не выигрывают у платформ? Возможно, со временем Walmart, Samsung и GE используют свою фору, чтобы выиграть соревнование.

У крупных компаний действительно есть преимущества при запуске платформенного бизнеса. У них имеются налаженная цепь производства ценностей, могущественные партнеры и союзы с другими компаниями, талантливые сотрудники, навыками которых можно воспользоваться, и широкий ассортимент ресурсов, включая лояльную базу клиентов.

Но эти преимущества ничего не гарантируют. В мире традиционного бизнеса, где доминируют продукты и конвейеры, у вас обычно есть время понаблюдать за ростом конкурентов и принять меры. Большинство крупных компаний выработали метаболизм, который отражает этот сравнительно медленный темп. Их процессы стратегического планирования, постановки целей, самооценки и изменения курса идут неторопливо, планируются на годы или в лучшем случае на десятилетия. В мире платформ, где правят сети, которые действуют быстро и непредсказуемо, рынок может изменяться моментально, а предпочтения клиентов — еще быстрее. Системам управления платформами необходимо подстраиваться под этот темп.

Когда старожилы начинают приспосабливаться к миру платформ, они оказываются на одном поле с легкими, скоростными компаниями‑стартапами. В мире демократизирующих доступ сетей и маркетинга вовлечения преимущества, которые дают размер, опыт и ресурсы, стали менее важны.