Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

По состоянию на 2014 г. не существует стандартной структуры аналитической команды. Разные компании подходят к этому совершенно по-разному. Для тех, кто не изучал данный вопрос, это может показаться удивительным, но это так. Клиенты часто спрашивают меня, что делают другие компании. Я видел такое количество различных структур, что запомнить всех их попросту невозможно, но это вовсе не означает, что не существует более или менее эффективных способов организовать аналитическую команду.

Отсутствие стандартной структуры у аналитической команды вполне объяснимо. Возьмем, например, кадровую службу (HR-службу), существующую практически в каждой компании на протяжении многих десятилетий, в результате чего и успели развиться стандартные HR-структуры. Почти в каждой средней или крупной компании в любой отрасли есть вице-президент по HR. В подчинении у него находятся менеджер по найму, менеджер по оплате труда и т. д. Точно так же начальник финансовой службы руководит в основном стандартизированными организациями – отделом нормативно-правового соответствия, ревизионным отделом, отделом по работе с кредиторскими задолженностями и т. д. Другими словами, существующие стандарты являются следствием зрелости и повсеместного распространения HR-служб и финансовых служб. В отличие от них аналитические службы в компаниях начали появляться совсем недавно и поэтому пока не были стандартизированы.

Рекомендуемая структура

Я рекомендую компаниям со временем закрепить специалистов-аналитиков за отдельными функциональными или бизнес-подразделениями и обеспечить им поддержку в виде централизованной аналитической команды на корпоративном уровне. Такая комбинация централизованной и децентрализованной моделей часто называется «гибридной моделью» или «моделью центра компетенций» (рис. 8.3). У подобного подхода есть свои преимущества и недостатки, но в целом эта структура будет удовлетворять аналитические потребности компании.

Преимущества гибридной модели состоят в том, что каждое функциональное или бизнес-подразделение будет иметь собственные аналитические ресурсы, специально выделенные под его непосредственные нужды, а также дополнительные ресурсы, что позволяет реализовывать корпоративные инициативы, обеспечивать дополнительную поддержку бизнес-подразделений и гарантировать постоянство подхода. Гибридная модель обеспечит экономию от повышения масштаба как в отношении затрат, так и в отношении перспектив карьерного роста. Например, компания может приобрести общую лицензию на ПО для всех команд по оптовой цене, вместо того чтобы каждая команда приобретала лицензии по отдельности. К недостаткам можно отнести тот факт, что гибридная структура добавляет сложности и потенциально создает условия для интриг между центральной командой и командами на уровне бизнес-подразделений. Важно сделать так, чтобы специалисты в любой команде не чувствовали себя изолированными. Каждый должен иметь возможность представить свои идеи и получить необходимую помощь.

Не все структуры одинаково хороши

Отсутствие у аналитической службы стандартной, общепринятой организационной структуры вовсе не означает, что все варианты одинаково хороши. Гибридная модель показала себя наиболее эффективной для широкого круга организаций.

Что серьезно заботит сотрудников, так это организация подотчетности аналитических команд в гибридной структуре. Команды на уровне бизнес-подразделений могут отчитываться либо напрямую перед центральной аналитической командой, либо перед руководством своих бизнес-подразделений. Тогда как некоторые предпочитают централизованную структуру подотчетности, я считаю, что вопрос о том, перед кем отчитываются аналитические команды, не так уж и важен{82}. Какая система будет работать лучше, зависит от корпоративной политики и культуры каждой организации. Кто бы ни отвечал за официальную оценку эффективности, важно, чтобы бизнес-подразделения воспринимали аналитиков как часть своей команды. А сами аналитики должны понимать, что они также являются частью большой корпоративной команды, выходящей за рамки их бизнес-подразделения. При наличии такого образа мышления формальная система подотчетности не имеет большого значения.

Путь к гибридной модели