Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

Хотя гибридная модель аналитических команд лучше всего подходит для зрелых компаний, практически никто сразу с нее не начинает. Дело в том, что организация должна накопить определенную критическую массу профессиональных аналитиков, прежде чем появится смысл – если вообще это будет возможно – выстроить гибридную модель. Как правило, все начинается с того, что какое-то бизнес-подразделение решит, что ему необходима аналитическая поддержка. В результате оно нанимает своего первого (и первого в компании) специалиста-аналитика. По прошествии времени подразделение нанимает еще нескольких аналитиков и получает первые успешные результаты. Затем и другие подразделения, узнав о том, какие замечательные вещи делает при помощи аналитики первое подразделение, создают свои собственные аналитические команды. Так постепенно возникает децентрализованная структура.

Таким образом, компании почти всегда начинают с децентрализованной модели. Постепенно, когда в разных частях компании начинают работать достаточно много специалистов-аналитиков, становится очевидным, что если организовать их работу по-другому, то можно будет окупить бóльшую часть вложенных в них инвестиций. Чем раньше компания озаботится своей аналитической структурой, тем быстрее разработает продуманную стратегию введения аналитики в прочные организационные рамки.

Перед кем должна отчитываться центральная команда?

Структурирование аналитической службы связано в том числе и с определением подотчетности центральной команды. Как правило, ответственным за аналитику назначается руководитель, чья сфера компетенций распространяется на все бизнес-подразделения, например директор по стратегическому развитию, операционный директор или финансовый директор.

Наконец, вопрос с подотчетностью центральной команды аналитической службы. За многие годы я видел разные схемы, иногда директор по аналитике отчитывался напрямую перед генеральным директором. Сегодня такое практикуется редко. Недавно меня увлекла идея размещения аналитиков под крылом корпоративной команды по стратегическому развитию, поскольку последняя похожа на Швейцарию. Стратегическая команда занимает нейтральную позицию, работает со всеми бизнес-подразделениями и является признанной частью любой другой команды – точно так же должна поступать и аналитическая команда. В равной степени важен и тот факт, что аналитика носит стратегический характер и должна рассматриваться именно под таким углом. Если же основное внимание организации сосредоточено на операционной аналитике, то аналитическую службу можно поместить в ведение операционного директора. Еще один нейтральный вариант – финансовый директор.

Одно из важнейших преимуществ гибридной модели состоит в том, что она позволяет создавать ценности. Для иллюстрации давайте рассмотрим пример с гостиничной компанией, имеющей четыре разных гостиничных бренда. Каждый бренд будет финансировать и поддерживать только ту аналитику, что окупается в его рамках. Помимо того можно выполнять аналитику по всем брендам, которая может приобрести огромную ценность на корпоративном уровне. Возможна и аналитика, способная помочь каждому отдельному бренду, но ее осуществление на уровне отдельных брендов себя не окупит. В таких ситуациях на помощь может прийти центральная аналитическая команда. Например, если на уровне отдельного бренда доходность от нового аналитического процесса составляет всего половину от стоимости его внедрения, то ни один бренд не станет это оплачивать. Но если корпоративная команда спонсирует данный процесс и внедрит его во всех четырех брендах, то при той же 50 %-ной доходности, но увеличенной в четыре раза, процесс однозначно станет рентабельным.

Нужен ли вам директор по аналитике?

Если компания создает аналитическую службу, кто-то должен ею руководить. Хороший вариант – создать должность директора по аналитике или похожую руководящую должность, например вице-президента по аналитике{83}. В компании обязательно должен быть руководитель высшего уровня, который непосредственно отвечает за всю аналитику. Спросите у людей в любой компании, кто отвечает за финансы, и вам сразу же укажут на финансового директора. Спросите, кто отвечает за маркетинг, и вам укажут на директора по маркетингу. Но спросите, кто отвечает за аналитику, и на вас посмотрят с недоумением, либо дадут самые разные ответы. Так не должно быть.