Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

В начале ноября 2002 года, во время моего первого визита в бостонскую студию IDEO, которая тогда располагалась в Лексингтоне, штат Массачусетс, я стоял на вершине приподнятой изогнутой дорожки, известной как Остров. С этой точки обзора было легко наблюдать за хаотичной активностью в обширном, беспорядочном, красочном пространстве, где дизайнеры, инженеры и специалисты по человеческому фактору работали вместе в небольших командах над инновационными проектами для корпоративных клиентов. Здесь, за закрытыми дверями, они могли свободно совершать ошибки, рисковать, терпеть неудачи и пробовать снова. В тот день помещение, которое они называли лабораторией прототипирования, одна из немногих закрытых комнат в офисе, было пустым - не очень хороший знак. Отчасти это объяснялось тем, что проект Симмонса не дал машинистам ничего стоящего.

Любой проект, который заканчивается успешной инновацией, переживает множество неудач на своем пути, потому что инновации возникают на новой территории, где еще предстоит разработать убедительное решение. Даже самые умные эксперименты , как мы видим, часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Химстра или в Bell Labs, где изобретал Джеймс Уэст, почти все эти неудачи происходят вне поля зрения общественности. Можно сказать и так: Корпоративные клиенты, оплачивающие эти провалы в IDEO, не нависают над плечами дизайнеров, чтобы наблюдать за тем, как эти провалы разворачиваются. К тому моменту, как проект будет передан жаждущему заказчику, он уже настроен на успех. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного инновационного отдела.

Когда я познакомился с Дагом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в него услуги по разработке инновационных стратегий - помогал компаниям определять области применения инноваций, а не просто отвечал на запросы по разработке конкретного нового продукта. Эти эксперименты в конечном итоге должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также приносят неудачи на пути к успеху.

Даг объяснил, что в прошлом "типичный проект начинался с того, что клиент приходил с трех- или десятистраничной спецификацией, описывающей продукт, который ему нужен... а затем [он] говорил: "Хорошо, разработайте это". "И IDEO приступала к работе. Но к началу 2000-х годов клиенты "начали привлекать нас к процессу раньше, чтобы мы помогли создать контекст для продукта".

Вместо того чтобы попросить разработать новый дизайн матраса, компания Simmons наняла IDEO для поиска новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководителей Simmons во время финальной презентации идей IDEO, прошло несколько месяцев, а продолжения не последовало. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи команды казались креативными и осуществимыми, но Simmons не предпринимала никаких действий. Что же пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием для новых стратегических услуг IDEO. Это был как раз тот вызов, который может заинтриговать дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и взорвать ее, чтобы найти новые возможности. Неудача не была вызвана отсутствием усилий. Проводя интервью с покупателями всех возрастов, посещая магазины матрасов и даже наблюдая за курьерами, команда проекта узнала много о кроватях и связанных с ними пространствах в разные периоды жизни спящего человека. В ходе работы была выявлена малообслуживаемая группа - "молодые кочевники" - одинокие люди от восемнадцати до тридцати лет, которые считали постельные принадлежности слишком громоздкими или дорогими для своего гипермобильного образа жизни. Они не хотели покупать большие, постоянные вещи. Они рассчитывали на частые переезды. Они жили в небольших квартирах с соседями по комнате и использовали спальни для развлечений и учебы, а не только для сна. Благодаря этим знаниям у команды появились радикальные идеи новых продуктов. Самостоятельный интегрированный матрас и каркас. Матрас с визуально четкими, складными, легкими модулями, которые легко перемещать. Однако Simmons не удалось реализовать ни одну из этих идей.

В конце концов, провал Симмонса преподал Дагу важный урок: если стратегические услуги должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), работа больше не могла вестись за закрытыми дверями без участия клиента. Рекомендации IDEO должны были учитывать то, что клиент был способен представить и реализовать. Как позже сказал Тим Браун, стало ясно, что IDEO должна научиться проводить идеи через корпоративные системы. Это могло произойти только в том случае, если в проектную команду войдет один или два клиента.