Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

И, наконец, встреча с Бренданом во второй день конференции. Я делаю презентацию, Брендан перебивает меня и говорит, что он задавал конкретные вопросы и хотел бы получить на них конкретные ответы. Смысл его слов я угадал, так-то разобрать их было невозможно, потому что он говорил с вязким ирландским акцентом и совершенно не заботился о том, понимает его собеседник или нет. Он к тому же имел манеру говорить в сторону и тихо. Я переспрашивал, не понимал вопросов, сбивался, говорил не о том. На десятой минуте он сказал: «Я не собираюсь тратить время на выслушивание этого дерьма (waste time listening this bullshit)». И вышел. Моя презентация, такая же, как те, которые до тех пор совершенно устраивали Apple, которую я писал с израненной пяткой, – это «bullshit»? Я сидел как громом пораженный. Я не просто не привык, чтобы со мной говорили в подобном тоне, я даже не мог представить такой ситуации. Что делать – догнать, объясниться? Закатить скандал? Но Брендан уже ушел. У меня дрожали руки от унижения и злости. Я встал, засунул компьютер в сумку, сел в такси и улетел в Россию. В новых ботинках. Паскаль Кани должен был приехать через три недели.

Вернувшись и успокоившись, я вернулся к работе. В конце концов, был важен результат. Мы стали работать еще интенсивнее.

Нужно было пройти настоящий экзамен – визит Паскаля. Для нас это было самое высокое в Apple начальство – из тех, до кого мы вообще могли дотянуться. И я прекрасно понимал, что этот экзамен нельзя провалить – иначе судьба нашей компании будет незавидной. Мы готовились всерьез: давили и стимулировали традиционный канал – реселлеров, и они значительно увеличили закупки компьютеров, хотя и не в разы; налаживали бизнес с системными интеграторами; запустили программу работы с творческими вузами и поставили учебные классы в московские Университет печати, Гнесинку, Архитектурный институт, Ленинградский институт кино и телевидения, Институт повышения квалификации работников телевидения и другие; развивали направление видео – активно работали с телеканалами и студиями постпродакшн. Мы стали формировать специальных реселлеров, работающих в регионах, и сами стали работать с региональными органами образования.

Но всего этого было недостаточно, чтобы добиться роста, которого от нас ожидала Apple, – розница была необходима как воздух.

До весны 2005 года наш опыт работы с розницей ограничивался сотрудничеством с сетями «Партия», «Техносила» и «Белый ветер», где мы продавали компьютеры в брендовых зонах, – сами они не очень умели торговать продукцией Apple. В этих зонах стояли наши продавцы, которых мы чаще всего сами подбирали и обучали. Такая практика давала неплохие результаты, но подобных зон было в общей сложности не более дюжины, и в целом продажи были ничтожными. Несмотря на то что операционная система уже была русифицирована, снят вопрос совместимости с PC, домашние пользователи, покупающие компьютеры в магазинах, похоже, еще не были готовы массово приобретать продукты Apple. Apple же не была готова с этим мириться и, казалось, требовала от нас невозможного. А розничные сети (ритейлеры) оставались для нас джунглями: ничего похожего на работу с реселлерами.

Во-первых, все ритейлеры настаивали на отсрочке платежей, во-вторых – они хотели иметь возможность возвращать непроданный товар, в-третьих – требовали огромных скидок. Мы слышали много историй про дисциплину платежей в розничных сетях, и все они были хуже некуда. В памяти было еще свежо банкротство фирмы «Партия», когда все магазины закрыли, и ни товар, ни деньги поставщикам не вернули. В числе потерпевших были и мы.

Сети чувствовали свою силу и вели себя довольно заносчиво. Хотя мы и были фактическим представителем Apple в России, их руководство и акционеры готовы были разговаривать только после того, как мы сообщали им, что встреча проводится в рамках подготовки визита президента Apple Europe. Все были избалованы визитами высокого руководства самых известных брендов. На рынке бытовой техники и электроники действовали четыре крупные сети – «М-Видео», «Эльдорадо», «Мир», «Техносила». Через полтора года к ним добавилась MediaMarkt. На рынке мобильных телефонов – семь игроков: «Евросеть», «Связной», DIXIS, «Беталинк», «Цифроград», «АльтТелеком», «3С Ритейл». В сегменте компьютерной техники рынок контролировали «Белый ветер», «Поларис», «Старт мастер». И мы пообщались тогда практически со всеми, и со всеми начали работать.