Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Итогом визита Паскаля стал массовый старт продаж айподов в России. Многие участники тех встреч существенно умерили аппетиты и пошли на сотрудничество с нами. Те, кто не согласился, потом пожалели об этом и пытались вернуться к переговорам.

В какой-то момент я отвез Паскаля в торговый центр «Атриум» на Земляном Валу и показал место, где мы задумали открыть первый собственный магазин.

В «Атриум» меня буквально за руку привели друзья, большие любители Apple, у которых здесь уже был магазин. Они указали на помещение неподалеку от их магазина, которое как раз освобождалось. И я договорился с торговым центром, что мы это место снимем. Паскаль на него поглядел, погулял по торговому центру, а потом говорит: «Дорого здесь очень, вы не потянете, да и опыта у вас нет. Если уж непременно хотите свою розницу, поищите другое место».

Выходило, что единственное, на что мы все еще не получили благословения Apple, была розница – Юра Родный говорил правильные вещи, но не по-английски, а проект нашего первого собственного магазина показался Паскалю слишком трудным. В остальном же он был нами доволен. «Вы лучшая IMC из всех, которые я видел, – сказал Паскаль на прощание. – Самая интеллектуальная и качественная. Вы проделали огромную работу за последние полгода, за это спасибо. Продолжай, мы поможем». Брендан пожал мне руку и сказал: «Хорошая работа!»

Все же Паскаль подвел черту теми же словами, которые он произнес в день приезда: твои ребята хорошо рассказывают про образование, про традиционный дистрибуторский канал, про видео и т. д., а про розницу вы пока рассказываете плохо – вы не умеете разговаривать, не умеете продавать; так, может, вам пока этим не заниматься? И опять – скоро в России откроется представительство Apple, пусть оно и занимается розницей. Я сказал – Паскаль, я спорить не буду, могу лишь сказать, что готовы работать на всех направлениях; мало ли чего мы раньше не умели – когда-то я не умел говорить и писать, но научился же.

Все шло так, как должно было идти, – к концу 2005 года доля традиционного дистрибуторского канала в нашем бизнесе сократилась с прежних 70 до 50 процентов, а еще через год – до 20 процентов, в первую очередь за счет стремительного роста продаж в розницу. К концу 2005 финансового года мы «сделали» 23 миллиона долларов, почти половину из тех 50 миллионов, которые от нас требовала Apple. После этого мы, вопреки всем советам, подписали договор аренды с «Атриумом» об открытии первого магазина re: Store.

14

Несколько лет я отбивался от сотрудников, которые предлагали заняться собственной розницей. И если бы не давление со стороны Apple в 2005 году, сеть re: Store так никогда и не появилась бы ни в России, ни тем более в Европе.

До того я считал, что сапоги должен тачать сапожник, а ритейлом заниматься ритейлер. Мы были дистрибуторами, и нечего лезть на незнакомую чужую поляну. Мало того, мы даже зафиксировали это положение в долгосрочных соглашениях с нашими дилерами, с конечными потребителями напрямую могли работать только они. Как в анекдоте – мы не торгуем семечками, а они не дают взаймы.

В 2001 году, за четыре года до появления магазина в «Атриуме», мы все же попробовали открыть небольшой собственный магазин, 55 квадаратных метров, в цокольном этаже на Ордынке. И через несколько месяцев закрыли его. Это был неплохой уютный магазинчик, но он оказался убыточным. Ежемесячно при продажах в 35–40 тысяч долларов наши потери доходили до 10 процентов от этой суммы. Да и не приносил он никакой радости. Ремонт шел дольше и стоил дороже, чем мы планировали. Дважды менялся управляющий. Товар лежал на полках месяцами, нарушая все наши нормативы. В 2001 году мы чувствовали себя еще не очень уверенно, и терять в год десятки тысяч долларов на маленьком магазине сочли слишком накладным. Сейчас-то я понимаю, что нам попросту не хватило терпения и желания. Тот первый магазин попал под нож во время большой санации 2002 года, когда мы закрывали все, что не приносило прибыль.

Три года спустя, несмотря на рост всех наших направлений – образования, видео, СНГ, традиционной дистрибуции, – требования новых объемов со стороны Apple сделали для нас розницу, в том числе собственную, стратегической необходимостью. Но если организовать брендовые зоны в сетях (чтобы они не растаскивали продукты Apple по разным углам своих залов и не запихивали айподы в конец полки с десятком других MP3-плееров, с надписью «2 Гб, производство Китай») было относительно легко, то собственные магазины были для нас темным лесом.