Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Благодаря карте покупательной способности, которая доступна всем и достоверна, мы смогли принять дальновидное решение – не начинать бизнес в Восточной Германии, хотя местные торговые центры делали нам хорошие предложения. И пусть все они новые, очень красивые, но коммерческую привлекательность на востоке имеет только Берлин.

Именно благодаря карте покупательной способности мы смогли безболезненно уступить некоторые точки нашим конкурентам – крупнейшим на тот момент продавцам Apple, сети M-Store. Эта компания поняла преимущества нашей идеи, «купила» ее и стала прицениваться к тем же торговым центрам, что и мы. А эти центры были нарисованы в нашей первой карте недвижимости до того, как Гаральд ее перекроил. Началась гонка, мы сталкивались с менеджерами из M-Store возле одних и тех же кабинетов. И они, и мы старались застолбить как можно больше точек, и сделать это раньше друг друга. Дело дошло до того, что Apple была вынуждена вмешаться и развести нас. Но ряд точек, которые M-Store успела отвоевать, оказались, как мы узнали позже, неуспешными. Так было в Лейпциге, Дрездене, других городах на востоке. Гаральд сказал нам: «Оставьте им, пусть умрут своей смертью».

С другой стороны, мы проиграли M-Store пару торговых центров, в которых точно сделали бы прибыльный бизнес. Это вышло из-за того, что мы объявили свою идею, но осуществили ее недостаточно быстро. Хотя, когда к 3 декабря мы открыли семь магазинов в Германии, Apple была очень удивлена. Так быстро магазины в Европе еще никто не открывал. Не только в сфере электроники, в остальной фирменной рознице тоже.

Я видел, как по одежке встречали рейс, которым я прилетел на «погружение», спланированное для меня Сашей. Это был дискаунтер Air Berlin, которым летают многие перепродавцы автомобилей, а я им воспользовался только потому, что был слишком занят и мог улететь из Москвы лишь вечером. Это было похоже на междугородний автобус, и публика была соответствующая. Нас долго продержали на границе. Это не лучшим образом по-действовало на мое настроение. Было холодно, февраль, мы долго искали арендованную машину, ее пришлось менять, потому что в ней не оказалось навигатора, и до гостиницы я добрался измученным и злым.

Зато следующие два дня меня вдохновили. Мы побывали в Мюнхене, Штутгарте, Дюссельдорфе, Франкфурте, Кельне, Эберхаузене, Дуйсбурге. Посмотрели офис в Дюссельдорфе, встретились с представителями управляющих компаний Sanoi и MFI, конкурентов ECE, побывали в торговых центрах, в том числе и в тех, в которых потом решили не открывать магазины. Откуда-то взялось полчаса свободного времени, и я заглянул еще в один небольшой молл в центре Дюссельдорфа. И уже перед обратным рейсом мы с Сашей и Йеспером провели собеседование с Патриком Широном, который впоследствии стал нашим коммерческим директором по Европе. Прямо в аэропорту, сняв для этого переговорную. Это тоже меня впечатлило. Патрик, чуть раньше освободившись после работы, летит в соседнюю страну на собеседование. Прямо в терминале аэропорта в бизнес-центре имеются оборудованные всем необходимым переговорные комнаты, проектор, доска с фломастерами, кофе-машина, тетради, ручки, карандаши, розетки, Wi-Fi. Патрик подключает свой ноутбук к проектору, запускает на экран презентацию, рассказывает, отвечает на вопросы. Через полтора часа собеседования мы расходимся. Патрик возвращается в Мадрид, я – в Москву, Йеспер – в командировку в Мюнхен, Саша едет в Дюссельдорф. Поздно вечером успеваем списаться по поводу кандидата и принять решение. Это было круто.

И такая логистика для европейского бизнеса нормальна. Мобильность там – это один из символов успеха. В отличие от Москвы, где все долго созваниваются, потом долго продираются через пробки и собираются в офисе с опозданием на полчаса. Где до аэропорта нужно ехать час-два, и еще час провести в нем. Заниматься европейским бизнесом оттуда невозможно. А в Дюссельдорфе от центра до аэропорта езды 15 минут, первые рейсы в любую точку Европы вылетают в 6.30 утра, к 9 вечера можно вернуться обратно.

Дальше пошли будни. И снова мы изучали местные особенности на собственной шкуре. Мы заказали ERP-систему – автоматизацию учета – у прекрасной компании Sage, которая входит в пятерку лучших в сфере розницы. Эта система позволяет клиенту нажатием пары клавиш настраивать многие аспекты, которые в России в системе 1С можно настроить разве что силами программистов. Но в России клиент приобретает сразу две системы – складского и финансового учета. А в Германии это отдельные продукты и продаются порознь. И когда мы внедрили систему складского учета, выяснилось, что модуль финансового учета мы можем получить только через четыре месяца, потому что раньше у Sage не будет свободных консультантов. До этого момента нам и в голову не приходило, что такое возможно – автомобиль мы продаем сейчас, а колеса потом.