Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Что было у «Дихауса»? Десятки брендовых зон Apple в «М-Видео», MediaMarkt, «Белом ветре», опытный, обученный нами персоналом. Плюс налаженные отношения с сетями поменьше. Айфоны мы поставляли вместе с другой техникой Apple, продажи которой резко возросли в этих обстоятельствах. В дополнение ко всему все айфоны были нам поставлены в кредит, расплачиваться нужно было с января.

В результате не менее 40 процентов всех продаж айфонов той осени прошли через нас. Брендан узнал о нашем контракте с МТС уже после его заключения, и то только потому, что все точки продаж айфонов подлежали специальной авторизации. Он был сражен и сказал (в вольном переводе): «Евгений, снимаю шляпу. Ты все же сделал это».

Продажи начались в начале октября, в полночь. У четырех наших круглосуточных магазинов – в «Европейском», «Атриуме», на Тверской-Ямской в Москве и на Невском в Петербурге скопились очереди в сотню человек. Ажиотаж был вполне настоящий, хотя, конечно, и не такой, как в Нью-Йорке или Токио, где люди становились в очередь за три дня до старта продаж, с термосами и спальными мешками. Впрочем, возможно ли в современной России представить себе очередь на три дня за чем бы то ни было?

Эпопея с айфонами на старте кризиса так же решила наши проблемы, как летом 1998 года контракт с башкирской налоговой инспекцией. Нам просто повезло, и мы встретили самый тяжелый этап кризиса в хорошем состоянии.

22

К осени 2008 года у нас был полностью проработанный и просчитанный план открытия почти восьмидесяти магазинов в Германии, Франции и Испании. Семь магазинов в Германии уже работали. В двух других странах старт операций был намечен на февраль, «Веня может все, но не может все сразу». Мы ударно закончили декабрь, я улетел в отпуск. И, как говорят в книжках, «вернулся в другую страну». Галопирующее снижение курса рубля, резкое падение спроса, продаж. Кризис, бушевавший по миру с августа, наконец дошел и до нас. Основная дискуссия в бизнес-прессе шла о том, будет ли V– или W-образным. Многие рассчитывали, что к осени все вернется на круги своя. Я придерживался второй версии, про W– или WV-образный кризис. И видел, что до осени 2009 года нам будет очень тяжело: немного наверстаем в высокий сезон, а потом снова провалимся весной-летом и лишь осенью 2010-го восстановим объем бизнеса. Так и произошло. Но всю первую половину 2009 года перед нами снова во весь рост замаячила угроза потери бизнеса, та же зловещая тень, что мы уже не однажды отгоняли прежде.

Напряжение в отношениях с Apple начало расти с 2007 года. У нас был очень сильный 2006 год, когда бизнес вырос втрое, в 2007-м мы собирались снова удвоиться. Эти два года были вообще самыми благополучными в истории компании. Однако в 2007-м открытие офиса Apple в России стало реальностью. Я видел, что шла подготовка, но никто и не начинал с нами обсуждать, как мы будем работать, когда офис откроется. До сих пор мы как Apple IMC отвечали за все – продажи, закупки, авторизацию партнеров, локализацию операционной системы, маркетинг. А что будет дальше?

Кроме того, я чувствовал, что Apple начинает тяготиться нашим ростом. Когда Паскаль Кани впервые сказал мне о плане в 50 миллионов долларов, мы были совсем небольшой компанией. Если бы Apple тогда и открыла офис, она могла получить почти все. Но за три года мы выросли почти в двенадцать раз, создали розницу re: Store, построили отношения со всей розницей в стране, раскрутили продажи в образование, разогнались в СНГ и Балтии и думали уже о планах в 200, 300 миллионов. Рядом с нами небольшой офис Apple выглядел бы совсем слабым. Нас надо было остановить или серьезно притормозить. И Брендан добросовестно и целеустремленно, как и все, за что он брался, начал воплощать этот план в жизнь.

Началось с Балтии и СНГ.