Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Sony – это несколько самостоятельных компаний, у каждой свое здание. И японцы с гордостью рассказывали, как им удалось интегрировать телевизорную компанию и компанию видеомагнитофонов. Телевизорная компания самая успешная и продвинутая, и руководство там старше, чем в других. Нам непросто определить возраст японца, но думаю, что в среднем им было лет 65. А в компании аудио – мальчишки на вид, хотя им может быть и по 30 лет. В телевизорной компании степенно ходят, в аудио – бегают, в телевизорной рассказывают, в аудио – тараторят.

Нас сводили в зал, где было построено что-то вроде эталонного магазина Sony. Когда мы оттуда уходили, провожавшая нас девушка согнулась в поясе под углом в 90 градусов и оставалась в этой позе до тех пор, пока не закрылись двери лифта. Я с удивлением узнал, что на ужин со старшим вице-президентом не позвали японцев, которые нас сопровождали из Москвы, – они нам объяснили, что их статуса недостаточно для подобного ужина. Через два дня мы и сами заходили и выходили по старшинству, в том же порядке садились в машину, говорили…

Но куда больше, чем все эти ритуалы, нас поразил музей Sony. Мы, трое взрослых дядек, почувствовали там себя детьми. Сплошное изумление. Первый цветной телевизор Trintron был сделан в 1960-х годах, а мои родители купили свой первый черно-белый «Крым-206» в 1972-м, цветной японский я впервые увидел в 1986-м. Кассета для магнитофона – в 1960-х, а мы до конца семидесятых кассетных магнитофонов в глаза не видели. Трехдюймовая дискета – 1982 год. Про многие достижения в истории электроники записано «Sony была первой, кто…». Мы не могли оттуда уйти, все ходили и фотографировали. Потом посмотрели снимки – оказалось, что фотографировали почти каждый предмет.

Уехали мы очарованные компанией и окрыленные перспективами. Нам сказали, что до нас такой прием устраивали разве что Dixon’s из Британии (это крупнейшая в Европе сеть электроники) и BestBuy из Америки. Подобные встречи с одним партнером организуются раз в год. Но та идея, которую мы им предложили, была для Sony настолько важной, свежей и понятной, что и нас они приняли на таком уровне.

В отличие от Apple, Sony совершенно не беспокоило наше партнерство с их конкурентом, и в январе 2009 года у нас уже было предварительное соглашение о сотрудничестве. А вот Nokia из-за Apple переживала, она обсуждала наше предложение несколько месяцев. Но потом все равно стала с нами работать – для нее важнее оказалась наша квалификация в строительстве фирменной розницы.

Я думаю, что к идее фирменной розницы в недалеком будущем придут многие бренды. И все-таки интереснее и надежнее всего делать фирменную розницу для брендов премиальных.

Этому есть много причин. Премиальные бренды нацелены на наиболее платежеспособных покупателей, поэтому выходит достаточно крупный средний чек. А в случае с фирменной розницей это означает абсолютно лояльную аудиторию, довольно высокий процент конвертации посещений в покупки. Отдача с квадратного метра благодаря стоимости продукта очень велика. Обычно серьезный бренд создает вокруг себя экосистему – ассортимент аксессуаров и авторизованных продуктов, и это увеличивает доходность розницы. Защищая свою фирменную розницу, бренд обычно имеет систему бонусов, субсидий и компенсаций, что позволяет удерживать маржу на правильном уровне. Есть и существенная экономия на маркетинге, поскольку его оплачивает сам производитель. И наконец, в кризис больше всего страдают товары средней категории, нижней и высшей – меньше, так что это дополнительная страховка от потерь.

Если вернуться к тому, какого мы достигли результата…

В то время мы еще не осознали, что нашей целью является не работа с конкретным брендом X или с брендом Y, а создание и поддержание сбалансированного портфеля розничных брендов, сочетание которых позволяет достигать наилучших результатов. Работа с таким портфелем предполагает создание эффективной управленческой структуры, проведение разумной инвестиционной политики, а для этого нужны деньги. Мы же действовали вслепую, наугад, не имея достаточного опыта, в состоянии постоянного цейтнота. При этом реализуя одновременно антикризисный пакет мер, то есть урезая расходы и замораживая инвестиции.

К нашему несчастью, оба бренда, казавшиеся (и бывшие) еще в 1998 году мировыми лидерами в своих сегментах, отступили со своих недавно столь незыблемых позиций. Nokia реально «сдулась». Sony попала в череду неудач: у нее, помимо прочего, выявились серьезные проблемы в управлении фирменной розницей внутри российского офиса.