Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Но примерно с 2007 года я стал принимать все меньше непосредственного участия в делах этой компании, поскольку она обрела самостоятельность. Там со всеми делами справлялся ее бессменный генеральный директор, начинавший работать в том самом 1997 году сразу после окончания института в должности менеджера по образованию и доросший до одного из самых сильных генеральных директоров.

По его настоянию я передал управление компанией другим акционерам, поскольку уже года полтора ничем не мог быть полезен в этом сложном бизнесе, полностью ориентированном на работу с государственными структурами.

У меня «в ведении» остались «Дихаус», RISMA, розничная группа re: Store, включая европейский бизнес.

Но и это был еще не конец перемен. На «свободу» попросился Александр Доманицкий. Он три с половиной года работал практически без выходных, и запал у него иссяк. Тем более что строить в Европе было больше нечего – открывать новые магазины re: Store или Humac не давала Apple, а на другие бренды мы пока не заработали денег, надо было ждать. Вместе с Сашей уволился и Патрик, он вернулся наконец в свой Мадрид. Вместо них европейские операции возглавил Йеспер, а его начальником стал Тихон Смыков, сосредоточивший в своих руках управление всеми ритейл-операциями. Начавшиеся продажи iPad серьезно улучшили показатели европейских магазинов, там по-прежнему было много управленческой работы, но нужды в «буре и натиске» уже не было.

В России – в «Дихаусе» и в re: Store – велась постоянная работа по повышению эффективности, развитию продаж, совершенствованию управления. Но это были не задачи директора, и топ-менеджеры умели делать это лучше, чем я, я бы им только мешал.

С Apple я перестал общаться совсем. В конце 2009 года они назначили-таки второго дистрибутора и весь последующий год помогали ему стать заметным участником бизнеса Apple в России. Иногда встречался с главой российского офиса, когда он приглашал меня что-нибудь обсудить. Я хорошо понимал, в какую сторону движутся события: я знал, как устроен этот бизнес, например, в Германии. Офис Apple, работающий напрямую с крупнейшими партнерами и ритейлерами. Собственный интернет-магазин. Магазины Apple Store. Восемьдесят APR. Три дистрибутора, занимающихся мелкими партнерами.

Такая же модель, по-видимому, должна была прорасти и в России. Этот бизнес должен был стать на 100 процентов бизнесом самой Apple, где небольшие безымянные партнеры будут играть предписанные им роли. Мне не хотелось становиться частью этой новой реальности.

Было еще кое-что, что совсем меня не радовало. Много лет я берег и воссоздавал в своей компании дух Apple. В моей компании всегда было немало сотрудников, про которых я в шутку говорил: «они работают и на меня, и на Apple, но вот зарплату плачу я один». Apple была для нас безусловным и неоспоримым авторитетом, весь коллектив был верен Apple, без компромиссов. «Яблочную компанию» любили, ею восхищались, за нее болели. Из новых сотрудников приживались и надолго задерживались лишь те, кто признавал этот «Apple-центричный» взгляд на мир.

При этом о непростых отношениях с европейским офисом Apple знали у нас единицы. Я не рассказывал моим сотрудникам о недостатках и слабости, о том, как они небрежно относятся к нам, несмотря на все наши успехи и достижения.

Так было до того момента, как Apple открыла в 2007 году офис в России и начала набирать сотрудников. То, как это делалось, сразу стало широко известно и повергло всех сначала в шок, а затем в уныние. Основным требованием было – опыт работы в представительствах глобальных компьютерных компаний. Причем кадровикам европейской Apple было в принципе все равно, какую атмосферу приносили эти люди.

Собственно, это большая отдельная тема – что из себя в целом представляют люди, работающие в иностранных компаниях в России. Скажу лишь, что романтическим энтузиазмом там и не пахнет.